Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Такая система должна не только обеспечивать людям смелость говорить о том, что можно сделать лучше, но и вносить изменения и поправки. Вы должны соглашаться, чтобы вас смогли попросить о небольшой помощи и с радостью пользовались этой системой. Четко определите, сколько времени сможете потратить, а затем убедитесь, что это время не разбазарено впустую.

В Google люди постоянно приходят ко мне с новыми идеями – их больше, чем я могу выслушать, их стало невыносимо много. Тогда я собрала «команду по идеям». Для справки я нашла в Harvard Business Review статью, где речь шла о корпоративной культуре, когда люди «отлавливали» тысячи «мелких» идей для инноваций, с помощью которых можно было создать такую выгоду для клиентов, какую конкуренты просто были не в силах повторить. Одну крупную идею скопировать несложно, но тысячи небольших поправок со стороны разглядеть нельзя, не то что скопировать[12].

Далее я проговорила некоторые ключевые принципы, которыми должна руководствоваться команда по идеям и в первую очередь предоставлять возможность. Команда должна внимательно выслушать любую идею, кто бы с ней ни пришел, доходчиво объяснить, почему она отвергает то, что отвергает, и помочь тем, чьи идеи считает достойными. Если идея казалась особенно многообещающей, команда даже могла договориться с начальством об освобождении сотрудника от «ежедневных обязанностей» на время работы над идеей. За неделю меня могли пригласить на обсуждение трех тем.

После этих нововведений вместо стресса, который я испытывала на собраниях каждый раз, когда у кого-нибудь появлялась крутая идея или когда кто-нибудь получал вдохновляющее письмо, я могла с радостью делегировать ее команде по идеям. Вскоре многие стали предлагать свои идеи по улучшению продукта для роста бизнеса и оптимизации рабочих процессов.

То есть мы создали инструмент, позволяющий людям предлагать идеи, которые затем поступали на рассмотрение команде, а оттуда – на голосование. Это была особая форма выслушивания людей, и те, за чьи идеи проголосовали, могли быть уверены в том, что их услышали. Те же, чьи идеи не набирали голосов, понимали, что все открыто выступили против: это более однозначный сигнал, чем молчание перегруженного руководства.

Тем не менее, голосование – не всегда лучший способ выявить самые выдающиеся идеи или убедиться в том, что люди друг друга слушают. Поэтому я попросила команду по идеям прочитать все предложения, переговорить с теми, кто их внес, и выслушать. После этого команда могла выбрать лучшие идеи на основе голосов и оценок.

Более того, новая команда помогала людям реализовать отобранные идеи. Время от времени для этого было нужно, чтобы к ней присоединились предложившие свои идеи люди или чтобы я немного помогла. Но чаще всего нужны были только одобрение и поддержка, исходящая от выслушавших и отреагировавших коллег: «Да, это крутая мысль! Так и сделай!»

Сара Тенг, недавно окончившая колледж и работавшая в команде AdSense, предложила использовать программируемые клавиатуры, чтобы создать горячие клавиши для фраз или отрывков текста, которыми сотрудники пользовались каждый раз при общении с клиентами. Похоже, мысль была хорошая, и команда по идеям попросила меня утвердить бюджет на закупку программируемых клавиатур. Я сделала как попросили, и эта простая идея увеличила общую эффективность команды на 133 %. Теперь каждый человек из команды мог тратить гораздо меньше времени на набор одних и тех же чертовых слов снова и снова, а сэкономленное время посвятить обдумыванию новых идей – круг добродетели. Бам!

Когда Сара представила свой проект команде, я не просто похвалила ее, но и показала на графике, как идея со временем увеличит нашу эффективность. Но не об эффективности люди думают больше всего, так что я не забыла упомянуть, насколько ее нововведение сможет облегчить работу и помочь в карьерном продвижении. Раз им будет нужно меньше времени на рутинную работу, появится больше возможностей заниматься тем, что они сочтут более интересным. Я сказала, что у Сары будет возможность поделиться своей идеей с руководителями другой, гораздо более объемной команды, чтобы эффект был еще масштабнее. И я вновь разослала статью из HBR, чтобы показать, как конкурентное преимущество вырастает не из одной великой идеи, а из сочетания сотни маленьких.

Зачем я это сделала? Во-первых, чтобы продемонстрировать, как сильно идея повлияла на работу. Само по себе использование программируемой клавиатуры не было чем-то революционным, но, когда люди увидели, какие плоды эта идея дала через некоторое время, нововведение Сары стало выглядеть более существенным. Во-вторых, я вдохновила тех, у кого тоже были идеи, рассказывать о них. В-третьих, самое важное, эта история заставила людей делиться друг с другом мыслями, выслушивать их, воспринимать всерьез и помогать воплощать их, не дожидаясь благословения руководства. В большой организации «маленькой» идее легко потеряться, и если вы позволите этому произойти, то лишитесь полезных инноваций.