Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Повод созывать собрания с пропуском уровня – нежелание некоторых людей критиковать своего босса. Плюс – менеджеры, а особенно менеджеры-новички, будут осознанно или неосознанно пытаться подавить критику, а не поощрять ее. Выявив и устранив подобное, вы сохраните культуру радикальной откровенности и освободите от страданий тех, кто работает на таких менеджеров.

Впрочем, с такими собраниями нужно быть очень осторожным. Они могут перерасти в выяснение отношений, поэтому нужно сразу же дать понять, что вы не начнете автоматически винить во всем своего прямого подчиненного или что не обязательно хотите выслушать критику в его адрес. Цель таких собраний – в поддержке своих менеджеров, а не в подрыве их репутации. А оказывать поддержку – значит знать о том, что они что-то делают не так, и помогать в решении проблем. Ради вашего душевного равновесия и ради работы над культурой радикальной откровенности важно, чтобы в результате проведения таких собраний люди не начали прибегать к вам, а не к своему непосредственному боссу, чтобы что-то обсудить. Вот несколько основных правил проведения собраний с пропуском уровня.

Объясните. Покажите. Объясните снова. Объясните каждому из своих прямых подчиненных, что у вас две цели:

• помочь каждому из них стать лучшим боссом;

• убедиться, что члены их команд могут свободно и прямо давать им обратную связь.

Покажите, что вы настроены серьезно. Начните с того, что попросите своего босса провести с вами собрание с пропуском уровня. Если вы – СЕО, попросите об этом своего наставника, советника или кого-нибудь из членов совета директоров.

Никогда не проводите собрания без предварительного согласия вашего прямого подчиненного. Попросите своих подотчетных менеджеров рассказать своим командам о них. Жизненно важно, чтобы каждый понимал – собрание проводится для поддержки босса, а не нападок на него. Когда собрание начнется, повторите, что его цель – помочь боссу стать лучше. Напомните людям, что задача – создать культуру, где давать обратную связь напрямую своим боссам (особенно это касается критики) всем будет комфортно. И что это собрание – еще один шаг к ней, а не ее замена.

Важно никогда не назначать собрания с пропуском уровня для тех, кто работает непосредственно на вас. Все должны понимать, что это – обычное мероприятие, цель которого – помочь тем, у кого есть прямые подчиненные. Если вы будете проводить такие собрания только в случае возникновения проблем, их будут воспринимать как наказание, а не как инструмент помощи в развитии менеджерских навыков.

Убедитесь, что собрание не преследует цели «установить источник». Убедитесь, что каждый понимает: хотя цель собрания – сделать так, чтобы каждый мог свободно предоставлять обратную связь своему боссу, в его ходе не будет отчитываться ее «источник». Другими словами, их боссу будут известны все важные моменты, но не тот, кто их обозначил.

Делайте записи и документируйте их. Задокументируйте то, что записываете в ходе собрания, и предупредите его участников, что поделитесь записями с их менеджером. Дайте людям высказаться, если они посчитают, что вы что-то неправильно поняли. Когда они начнут говорить, убедитесь, что вносите коррективы и проверяйте, прежде чем продолжить. Важно делать записи лично, а не просить кого-то сделать это за вас. Во-первых, так вы покажете, что слушаете и вовлечены в процесс. Во-вторых, это отличный способ узнать о недопонимании, если где-то таковое допустили.

Придайте разговору ускорение. Первое такое собрание обычно проходит ужасно. Вам придется приложить много усилий, чтобы заручиться доверием каждого. Обычно проще всего разговорить людей, спросив: «Что вашему менеджеру удается на славу?», затем: «Что ваш менеджер мог бы делать лучше?», и потом: «А что у него получается совсем отстойно?» По ходу выявления проблем старайтесь делать так, чтобы люди задумывались над их решением и чтобы разговор не скатился в выяснение отношений. Но, если жалоб очень много, помните: совсем не плохо. Неудача ждет вас, только если все будет совсем безоблачно.

Устанавливайте приоритет проблем. Как только процесс пойдет, напомните людям, что часто возникает больше проблем, нежели решений. Ваша цель – сделать как лучше, но идеальным все сделать нельзя. Организуйте встречу так, чтобы присутствующие решили, какие вопросы – более насущные, и поставьте их решение в приоритет.