Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Выделяйте одну половину отведенного времени на взгляд в прошлое (диагностика), а другую на взгляд в будущее (план). Когда я составляла обзоры эффективности, то особое внимание уделяла тому, чтобы четко расписать успехи каждого человека за минувший квартал, полугодие или год. Однако при разговоре старалась не уделять больше половины отведенного времени на обсуждение прошлого, потому что куда важнее было воодушевить человека на будущее. Я не предлагала ему составить план, а просила его самого об этом. Как они сделают из успеха еще больший успех или как будут справляться с проблемой низкой продуктивности? Вопрос о будущем не дает тем, кто показал хорошие результаты, почивать на лаврах, а тем, кто недостаточно старался, позволяет не впадать в отчаяние. Спросить, что человек планирует делать по-другому по итогам обзора, – также отличный способ проверить, понял ли он вас. Часто я считала, будто выражаюсь ясно, но осознавала, что человек меня не понял, когда он формировал свой план.

Регулярно проверяйте, как план приводится в исполнение. Как только я помогла человеку, чью эффективность разбирала, разработать план, было важно воплотить его в жизнь и отметить в своем ежедневнике регулярные проверки. Они проходили просто в форме личной беседы, во время которой человек отчитывался о своем прогрессе. Такого рода продолжение разговора было очень важным.

Предоставляйте информацию о рейтинге или компенсациях после проведения обзора. Если в компании приняты формальные рейтинги и они как-то связаны с выплатами, вам нужно тщательно продумать последовательность информации, которую будете предоставлять. Многие настолько волнуются о том, как рейтинги повлияют на зарплату, что во время обзора с ними становится очень трудно разговаривать. Поэтому вполне можно сказать о рейтинге и компенсации после разговора. Я заметила, что, когда озвучивала рейтинг в самом начале, очень часто человек переставал обращать внимание на все, что я говорила дальше. Иногда это означало, что информацию о рейтинге и зарплате нужно предоставлять в конце разговора. Иногда я откладывала ее на день или больше, попросив сначала продумать план на будущее. Во многих компаниях «разговоры о развитии» от «разговоров о рейтингах» отделяют квартал или больше. В этом нет ничего страшного, если «разговоры о развитии» не заменяют регулярной спонтанной методической помощью, которая должна происходить с частотой раз в неделю.

Предотвращайте вероломство

Вы – босс, а не дипломат. Челночная дипломатия для вас не будет работать

Один из самых важных способов создания обстановки, в которой радикальная откровенность возьмет верх над политической чушью, – не позволять никому из вашей команды обсуждать с вами кого-либо за его спиной. Может показаться, что раз вы должны сопереживать, то нужно выслушать, но на самом деле это только подольет масла в политический огонь. Настаивайте на том, чтобы они поговорили друг с другом без вас. Скорее всего, они смогут договориться. Но если нет, предложите трехсторонний разговор, в идеале – при личной встрече, на худой конец подойдет и телефон. Это должен быть живой разговор (то есть не переписка). Когда разговор состоится, помогите им найти решение, которое они оба поймут и с которым смогут жить.

Однажды я прочитала статью об одном СЕО, который придумал наихудшее решение для людей, не сумевших договориться без вмешательства со стороны. Он поступил так, потому что ненавидел быть посредником в конфликтах. Но его решение только усугубило конфликт, а не нивелировало его. Ваша задача – поддерживать, одергивать, когда люди приходят к вам с конфликтом, который не могут разрешить. Открытое, честное и быстрое решение споров – одна из тех услуг, которые вы обязаны оказывать подопечным.

Помощь коллег

Помните, что помощь хороша при личном разговоре. Существует множество средств, обещающих заменить собой потребность в предоставлении обратной связи. Например, можно писать записки: потом их текст переписывают и добавляют аналитику. Выглядит лихо, но для взаимоотношений – это гигантский шаг в неверном направлении – что-то вроде расставания по СМС. Важно, чтобы вы как лидер мотивировали членов своей команды к общению друг с другом.