Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Не ставьте на мужчинах крест. Когда я рассказала отцу о своем боссе, предложившем мне понижение в качестве способа избежать ловушки компетентности и привлекательности, он спросил, что я имею в виду. Я поведала ему печально известную историю о Хайди/Говарде Розен, которой один профессор бизнес-школы посвятил занятие в двух разных группах студентов. Он рассказал им о конкретных действиях Хайди Розен, реально существующего предпринимателя, но изменил пол главного героя для одной из групп студентов. Когда он провел среди них опрос, то выяснил, что Хайди и Говард были одинаково компетентны, но Хайди была сукой, а Говард – отличным парнем (ничего себе!)

Мой отец ответил:

– Ага, понимаю, о чем ты, я работаю с кучей женщин, которым стоит быть менее агрессивными. Мой отец – один из самых умных людей, которых я знаю, он поддерживал меня и мои амбиции на протяжении всей моей карьеры, начиная с того, что показывал звезды в телескопе, когда мне было десять лет, и я хотела стать астронавтом. Но ни его интеллект, ни его любовь ко мне и желание, чтобы я добилась успеха, не были достаточно сильны, чтобы утихомирить его невольное предубеждение. Он все равно попал в ловушку компетентности и привлекательности. Я объяснила это ему еще раз, и мы оба посмеялись. К счастью, он – мой отец, и я знала, как сильно он беспокоился. Но если бы на его месте был кто-либо другой, я вполне могла совершить фундаментальную ошибку атрибуции, приписав его к безнадежным женоненавистникам, сексистским свиньям или подобрала бы еще какой-нибудь эпитет. Не делайте так. Потому что это не поможет решить проблему. Просто продолжайте жестко требовать и доказывать, что вам – не все равно, до тех пор, пока вас не поймут.

Формальные обзоры эффективности

Обзор эффективности можно сравнить с пульпитом, однако по этой аналогии он будет головной болью скорее для стоматолога, нежели для пациента. В некотором смысле это неизбежно. Если, вы, как и я, интуитивно подозреваете, что такие профессиональные процессы чрезмерно корпоративны, искусственны и бесчеловечны, то не станете их ждать.

Вот почему GE (компания, которая, по сути, придумала обзор эффективности) и ряд других компаний упразднили их. Пока таким фирмам удается принимать особые меры по созданию культуры эффективного наставничества и пока им удается делать логику в понижения заработных плат, бонусов и повышений в должности прозрачной, отказ от обзоров эффективности будет работать. Если ваша компания отказалась от формальных обзоров эффективности, крайне важно уделять больше сил стихийной методической помощи.

Однако, если в компании обзоры эффективности существуют, не отвергайте их сразу же. Много раз я убеждалась в том, что формальные обзоры эффективности с рейтингами часто помогают пролить свет на то, чего неподготовленная обратная связь объяснить не может. Представьте, как вы сказали одному из подчиненных, что его негатив мешает ему взаимодействовать с коллегами. Он может выслушать вас, но не поймет, насколько это важно, пока не получит низкий рейтинг эффективности. Вновь и вновь недоразумение, которое раскрывают рейтинги эффективности, просто поражает меня. При правильном обращении они дадут вам возможность улучшить навыки наставника.

«Правильное обращение» – крайне важный момент, который заставит их функционировать должным образом. Если в компании существует практика обзоров эффективности, вот несколько советов по ее успешной реализации.

Никаких сюрпризов. В формальном обзоре эффективности никогда не должно быть неожиданностей, и если вы уделили достаточно внимания регулярному наставничеству, то значительно понизите шансы на их появление.

Не полагайтесь на свое личное суждение. Даже если компания не требует настолько полного обзора продуктивности, чтобы каждый подчиненный высказался об эффективности своего коллеги, вы все равно можете устроить проверку работоспособности. Мой знакомый менеджер проводит такую проверку, просто попросив каждого из своей команды дать своим коллегам оценки √−, √, √+. Большинство получает √, и тогда разговор заканчивается. Если кто-то дал коллеге √− или √+, он задает еще пару вопросов. Весь процесс занимает около пяти минут в личной встрече, которые проводятся с каждым из участников дважды в год, прямо перед обзором эффективности. И это – отличный способ проверки работоспособности, который свидетельствует о его справедливости и широких взглядах. В идеальном мире такой рейтинг был бы прозрачным и чем-то само собой разумеющимся. Однако введение подобной системы в действие заняло бы гораздо больше времени, чем у него было. И все знали, зачем он это делает, так что если ставишь кому-то √−, то тебе не кажется, будто ты передаешь разрешение проблем вверх по иерархии.