Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Мало что может вызвать у команды такое острое ощущение несправедливости, как босс, дающий людям повышение, основываясь на фаворитизме, или менеджер, повышающий своих людей чаще менеджера, что сидит в соседнем кабинете. И все же, когда несколько менеджеров собираются для того, чтобы убедиться, что они все делают честно, их политика очень быстро может стать грязной. Несогласия могут стать слишком личными, неозвученные расхождения во мнениях таят в себе опасность, происходят ужасные тайные сделки: «Я поддержу твоего человека, пусть он и не достоин этого, если ты поддержишь моего». Прежняя обида может помешать повышению человека, который его заслуживает.

Команда разработчиков Google решала вопросы повышений при помощи специальной комиссии, дважды в год собиравшейся на нейтральной территории. Ее члены обсуждали повышение прямых подчиненных других людей (не своих), основываясь на собранной, относительно объективной информации о достижениях каждого из них. Дебаты велись о том, достоин ли человек повышения – это не было чем-то вроде «мой человек» против «твоего человека». Но самое главное, процесс был решением проблемы менеджерского фаворитизма. В результате ни один из разработчиков Google не получил повышения благодаря лизанию задниц. (К сожалению, в других командах компании не принят столь тщательный процесс повышений, как у разработчиков.)

Это не говорит о том, будто бы система Google безупречна. На самом деле в соответствии с ней награждаются люди, которые занимаются самыми броскими проектами, а не те, кто делает важные открытия за кулисами. И рекомендации от некоторых людей идут дальше, чем должны. Тем не менее в Google процесс все равно один из лучших, что я видела, и на него стоит равняться.

Даже если ваша компания не делает настолько сильный акцент на процесс повышения, вы всегда можете посоветоваться с коллегами или – если вы босс боссов – можете потребовать от подчиненных сверить планы повышений до того, как какое-либо из них одобрено. Вот несколько советов о том, как не дать событиям, описанным выше, испортить ваши совещания.

Подготовьтесь. Попросите всех членов команды прислать список людей, которых они хотят повысить, вместе с обоснованием. Если у вас есть партнер в HR, попросите его организовать все имена и обоснования по уровням и включить их в презентацию, чтобы информацию было легче усвоить. На совещание приходите, ознакомившись с информацией и с готовностью выразить свою точку зрения по каждому повышению – но непредвзято.

Управляйте временем внимательно и не позволяйте спорам длиться слишком долго. Пройдитесь по всем повышениям, начиная со старшего уровня и заканчивая младшим. Отведите больше времени на обсуждение старших уровней, поскольку на каждого человека потребуется больше времени по сравнению с младшими. Но не делайте так, чтобы на них ушло все время. Если споры длятся слишком долго, либо примите решение сами, либо попросите людей продолжить и прийти к вам с рекомендацией позднее, а при возникновении тупиковой ситуации вы поможете ее решить.

Выспитесь перед совещанием, сделайте зарядку и хорошо позавтракайте. В этот день вы должны быть спокойным и, если возможно, веселым. Вдохновите вашу команду на то же самое.

Когда все закончится, признайте, насколько сложными были эти беседы. Запланируйте что-нибудь, чтобы разрядить обстановку – совместную прогулку и прочее. Как правило, я не рекомендую смешивать алкоголь и работу, но, если и бывает повод для того, чтобы пойти выпить, здесь – именно тот случай.

Если ни ваша компания, ни ваш босс не разделяют беспокойства за то, чтобы убедиться в честности повышений, вы всегда можете предложить своим коллегам собраться и все взвесить. Если они не захотят, вы все еще можете оценить людей, которых планируете повысить. Скажем, взглянуть на других – и сделать проверку на работоспособность. Вы не сделаете лучше, повысив их, в случае, когда команда в целом считает, что они того не заслуживают.

Вознаграждайте своих «рок-звезд»

Не отдавайте все лавры «суперзвездам»

Избегайте одержимости повышением или статусом

Однажды за написанием электронного письма о поздравлении с повышениями, которое я собиралась разослать всем участникам своей команды Google, меня словно парализовало. Спустя десять лет я, наконец, поняла, что было не так: мне вообще не стоило писать то письмо. Оглашение повышений приводит к нездоровой борьбе не за то, что надо: за наличие статуса, а не за улучшение навыков.