Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Описываем ту же ситуацию, как в предыдущем случае. Далее обращаемся к тому, кого учим: «Как думаешь, если в такой ситуации мы просто согласимся, чтобы человек приходил на час позже, может ли это растянуться не на месяц, а больше? А если не оговорить, почему именно в этой ситуации мы идем на уступку, могут ли и другие попросить что-то подобное?» – «Да». – «Так вот, именно поэтому есть два золотых правила предоставления уступки – обоснованность и ограничение по времени». Далее все так же, как и в предыдущем случае.

Эвристический метод

Этот метод обучения наиболее сложен в исполнении для наставника и в то же время требует достаточно высокого уровня развития сотрудника. Однако при сочетании этих двух факторов дает наиболее эффективные и стойкие результаты. Эвристический метод состоит в том, что наставник дает сотруднику исходные примеры или другую информацию к размышлению, на основании которых сотрудник самостоятельно или с некоторой помощью наставника выводит общие правила и закономерности. Понятно, что знание, добытое самостоятельно или почти самостоятельно, гораздо интереснее использовать, т. е. человек более мотивирован на применение нового. Кроме того, даже если ты забыл, что узнал, но помнишь путь, которым пришел к этим выводам, это можно повторить, что обеспечивает более высокий уровень качества и надежности подготовки людей. Но этот метод требует больших затрат времени и наставника, и сотрудника, терпения, а также умения обучать и определенного уровня интеллекта.

Пример:

Исходная ситуация та же. Далее обращаемся к обучаемому: «Я сейчас опишу тебе варианты действий руководителя и последствий этих действий, а твоя задача будет сделать выводы о двух золотых правилах предоставления уступки.

Руководитель пошел навстречу сотруднику, однако еще двое, у кого были далеко не такие хорошие результаты работы, также попросили себе льготы по приходу на работу (необходимость водить ребенка в детский сад – в одном случае и расписание электричек – в другом).

Руководитель пошел навстречу сотруднику, однако по прошествии месяца тот отнюдь не стал приходить вовремя, а так и продолжал приходить на час позже».

После того как тот, кого обучают, сделает выводы, мы совместно их обсуждаем, при необходимости корректируем, выводим теорию. Далее все как в предыдущих случаях.

Мы кратко рассмотрели некоторые из методов обучения и наставничества, понимание их сути может быть полезно любому руководителю или специалисту по работе с персоналом как с точки зрения самостоятельного применения при наставничестве/обучении, так и для постановки задач перед обучающими организациями или оценке профессионализма тренера.

Далее мы остановимся на том, как наиболее эффективно и правильно оценить и выбрать провайдера обучения/тренинга в том случае, если именно этот путь представляется наиболее целесообразным.

Выбор провайдеров обучения для своих сотрудников