Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

1. Проводим опрос сотрудников (анонимно, иначе трудно будет достичь достоверности), в результате которого выявляем наиболее сложные для них рабочие задачи. На основании перечня этих задач определяем компетенции, которые необходимы для их решения.

2. Также проводим опрос сотрудников, но вопрос ставим по-другому: чему вы хотели бы научиться, для того чтобы более эффективно работать?

У каждого из трех перечисленных подходов есть свои плюсы и минусы – риск субъективизма со стороны сотрудников и нечеткого понимания ими того, что им действительно нужно, а чего просто хочется, но, с другой стороны, учет их мнения сам по себе является мотивационным фактором, который сделает их подход к обучению более позитивным и осмысленным. Поэтому могу порекомендовать сочетать при определении содержания обучения все три подхода – так вы сможете сочетать и объективность, и субъективность в подходе.

Таким образом у нас определяется содержание обучения, которое, естественно, будет разделено по уровням.

Есть три категории компетенций – общие, специальные, или профессиональные, и лидерские. Соответственно содержательная сторона обучения и его структура по группам будут разделяться следующим образом:

1. Общие компетенции, базирующиеся на культуре и специфике функционирования организации. Например, тайм-менеджмент и самоменеджмент, эффективные коммуникации в команде и по горизонтали, эффективное целеполагание и др. Эти компетенции предполагают обучение всех или практически всех категорий сотрудников (исключая самых неквалифицированных), причем желательно при этом формировать группы «сквозным» образом, т. е. включать в них сотрудников самых разных подразделений, что способствует лучшему узнаванию друг друга и облегчению в дальнейшем горизонтальных коммуникаций.

2. Специальные или профессиональные компетенции, т. е. компетенции, необходимые сотрудникам определенной квалификации и специализации. Такое обучение, естественно, стоит планировать и определять его содержание по отделам и профилям деятельности. Иногда целесообразно до определения содержания провести тестирование сотрудников.

3. Лидерские или менеджерские (в западном понимании менеджер — это руководитель). Здесь у нас появляется два уровня групп и соответственно два уровня содержания и методик:

• кадровый резерв – базовые навыки менеджмента (формат тренинг и/или семинар) с включением элементов Assessment, т. е. оценочного центра;

• реальные руководители – более высокий уровень сложности обучения с адаптацией к реальному уровню управления (топ-менеджеры, супервайзеры, руководители среднего звена).

Состав сотрудников УЦ

Тренеры по продажам и коммуникациям, задача которых – внедрение единых корпоративных стандартов обслуживания клиентов. Тренеры по продукту, особенно, если продукт сложный или постоянно обновляющийся.

Количество тренеров зависит от общей численности работающих в компании и процента новичков, которых стоит провести через базовый курс.

Итак, давайте разберемся, откуда и каким образом привлекать кандидатов на данные позиции.

Специалист по обучению

1. Определяет потребности в обучении. В его задачу входит четко сформулировать темы обучения, составить список компетенций, которые сотрудникам нужно развивать, а также определить способы обучения. В результате приходит понимание, с какими задачами справятся внутренние тренеры, а в каких случаях стоит приглашать внешних консультантов. Поэтому одна из компетенций менеджера по обучению заключается в знании различных методик оценки персонала, методов профессионального тестирования, сбора ожиданий, основ оргдиагностики и умении все это применять на практике. Ошибки на данном этапе могут привести к абсолютной бесполезности дальнейшей работы. Безусловно, многие специалисты по обучению в значительной степени рассчитывают на внешнего тренера, но нужно понимать, что он заинтересован прежде всего в том, чтобы «продать» как можно больше, и не всегда, к сожалению, обладает достойными этическими установками, чтобы рекомендовать только то, что действительно необходимо клиенту. Еще один нюанс: внешний тренер, каким бы компетентным он ни был, не знает всей внутренней «кухни» компании, поэтому ему нужно ставить задачу, за что и отвечает менеджер по обучению.