Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Выстраивание системы обучения – длительный и сложный процесс. Как правило, на первоначальном этапе обучение сотрудников носит стихийный характер. В компании появляется специалист по обучению либо внутренний тренер – первопроходец, который будет стараться закрывать бреши в одиночку и/или за счет привлечения внешних провайдеров. В результате тренер сталкивается с тем, что покрыть все потребности в обучении самостоятельно он не в силах. И тогда встает вопрос о расширении штата тренеров и постановки обучения на постоянную основу.

В последние годы многие преуспевающие компании увеличивают штат внутренних тренеров и создают так называемые корпоративные учебные центры/университеты.

Наличие учебного центра (УЦ) – показатель успешности и престижности компании, и задачи, которые ставятся перед ним, достаточно разнообразны и сложны. Корпоративный УЦ дает возможность достигать стратегических целей компании за счет развития персонала с помощью обучающих и развивающих программ. Но давайте посмотрим, когда компании целесообразно создавать свой УЦ и какие цели ставятся перед ним.

Нередко компании решают воспользоваться услугами консалтинговых компаний для разработки и внедрения собственной системы обучения. В результате длительной работы, которая может занимать до полугода, появляется система, которую начинают внедрять. Но не все могут себе позволить нанять профессионалов, и потому внедрение культуры обучения происходит поэтапно.

Давайте рассмотрим вариант, когда задача развития персонала стоит перед внутренними специалистами. С какими сложностями можно столкнуться в самом начале и как их преодолеть?

Нередко идею создания УЦ выдвигает руководство компании в силу того, что это престижно, есть у конкурентов или еще по каким-то причинам. Тогда основная задача специалиста по обучению/тренера состоит в определении целей и задач, которые руководство, оно же заказчик, ставит перед УЦ. В этом-то и заключается основная сложность. Порой цели ставятся, прямо скажем, из области фантастики: «Хочу, чтобы объем продаж увеличился вдвое» и т. д. и т. п. Иногда можно услышать и такое: «Хочу, чтобы было лучше, чем сейчас». Вряд ли с такими субъективными критериями достижимости цели мы придем к тому результату, о котором мечтали изначально. Как говорил Алисе Чеширский Кот, «если не знаешь куда идешь, то все равно куда идти». Именно поэтому важно определить, что мы хотим получить в результате, еще «на берегу».

Специалист по обучению, по сути, снимает ожидания у заказчика так же, как это делает внешний консультант.

Вопросы, на которые важно получить ответы в процессе общения с руководством:

• Какие цели стоят перед компанией на ближайшие несколько лет?

• Реально ли достичь этих целей с теми людьми, которые уже работают в компании?

• Если да, то что нужно развивать в этих сотрудниках, чтобы цели были достигнуты?

• Необходимо ли нанимать новый персонал и в каком количестве?

• Сможет ли внутренний специалист по обучению/тренер справиться с объемом в одиночку или на какие-то темы необходимо привлекать внешних провайдеров?

• Соизмеримы ли затраты на содержание своего учебного центра с оплатой услуг провайдера?

Чему учить?

Внедрение культуры обучения может идти несколькими путями. Один из них предполагает навязывание книжных знаний, технологий. Другой – внедрение опыта успешных компаний-конкурентов, который, безусловно, хорош, но не думаю, что стоит останавливаться только на этих вариантах, поскольку в результате люди, прошедшие обучение, выходят с ощущением зря потраченного времени и твердым убеждением, что «это было не про нас». И тот и другой подход имеют право на существование только в случае адаптации. В идеале было бы хорошо изучить опыт наиболее успешных продавцов, работающих в вашей компании, чтобы тиражировать его в привязке к специфике бизнеса. На протяжении месяца нужно стать тенью продавца/специалиста в других областях и фиксировать модели поведения в различных рабочих ситуациях. Это, конечно, затратно по времени, но дает отличные результаты. Итак…

Первый шаг, который необходимо сделать, это определить компетенции, которые сотрудники должны приобрести в ходе обучения. Список этих компетенций легко составить. Используем формулу:

Необходимые компетенции (на основе профилей компетенций по должностям – они или уже есть или их необходимо составить) – Существующие компетенции = Компетенции, которые необходимо приобрести.

Этот вариант наиболее объективен, но им можно воспользоваться только в том случае, если у вас имеется более-менее регулярная система оценки персонала.

Необходимый объем навыков и знаний можно определить и другими путями: