Читаем Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить полностью

Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Похоже, многие считают (как мне кажется, добросовестно заблуждаясь), что методы аджайл и скрам делают проектную работу ненужной. Однако проектное управление необходимо для сохранения целенаправленности методов аджайл и скрам и поддержания разумного баланса свободы и организованности. Безусловно, при этом роль менеджеров проектов и программ меняется. Они становятся не вседержителями неизменной большой пятерки показателей – времени, денег, качества, информации и организации, – а скорее кураторами своих команд: готовят к работе их членов и помогают им, в частности, с методиками аджайл и скрам. Следовательно, и в ускорителе 3 от них требуется намного больше, чем просто контролировать ход работ.

Были времена, когда на проектных менеджеров смотрели свысока, мол, «чтобы заполнять графики, особого ума не надо». Но в наши дни подобное пренебрежительное отношение считается нелепым. Профессиональное проектное и программное управление – важнейшая и трудная область деятельности. Заказчики понимают, что проектное или программное управление служит средством достижения цели, и признают его необходимость. Они обоснованно раздражаются, когда с проектным или программным управлением не все в порядке, даже если энтузиазм, вовлеченность и результаты на высоте.

8.3.2. Азы

Убедитесь, что вы твердо владеете азами профессионального проектного и программного управления. Они должны входить в любой план действий и применяться в повседневном контроле текущей деятельности. К их числу относятся форматы совещаний, системы контроля деятельности и результативности, установленная ритмичность работы и стандартные программы ее выполнения.

Большинство специалистов не любит совещаний. В том числе и я, особенно если совещания длятся больше часа. Тем не менее правильно собранные совещания играют ключевую объединяющую роль в стратегических инициативах, которые реализуются в рамках проектов или программ. В зависимости от масштабов проекта или программы позаботьтесь о регулярном проведении совещаний следующих стандартных форматов:

● совещание у инициатора;

● совещание органа управления;

● совещание основных исполнителей;

● совещание рабочей группы;

● обзорное совещание.

Все чаще и чаще проекты и программы затрагивают производственные цепочки, не входящие в их периметр. Это отражается и на составе их участников. Если доминирующей особенностью становится подход с позиции производственно-сбытовых цепочек, следует переформатировать совещания управляющего органа в совещания на уровне цепочек.

8.3.3. Управление действиями и решениями и отчеты о ходе работ

В каждой методике присутствует раздел по управлению действиями и решениями. В отличие от бюрократической белиберды, здесь все очень просто. Понятно, что коллеги не похвалят вас за использование дружно презираемых всеми контрольных списков, или чек-листов. Это явно не самый вдохновляющий аспект проекта или программы, но все же не следует обходить чек-листы вниманием. Хотите притвориться, что это весело, – переоденьтесь клоуном, но не пренебрегайте этим видом работы.

Хорошо продуманная система отчетности о ходе проекта или программы выполняет важнейшую объединяющую функцию. Как и при воплощении стратегии, эффективная отчетность о ходе работ по проекту должна давать сбалансированную картину «жестких» целей, «мягких» компонентов изменений и программного управления. Такие отчеты должны занимать не более страницы и состоять из краткого анализа и прогноза в обычных аспектах: «жесткие» цели (выполнение, сущностное содержание); «мягкие» компоненты (ответственность, отношение к стратегическим преобразованиям); и ход проекта (с точки зрения все тех же пяти параметров – время, деньги, качество, информация, организация).

Текущая отчетность – еще одна сторона проектного и программного управления, которая мало кому нравится. Но есть и исключения. Хорошие специалисты понимают, что отчеты о ходе работ обязывают шире взглянуть на проект или программу. Это очень важно, поскольку, если постоянно набирать скорость, не останавливаясь, чтобы оценить ситуацию, можно безнадежно упустить из виду некоторые угрозы.

Будьте кратки. Инициаторам и стейкхолдерам нужны только краткие отчеты о ходе работ, особенно в ускорителе 3, который может длиться недолго. Не мучьтесь над составлением многословных справок, ведь читать их никто не захочет. При этом следует иметь в виду, что на качественный краткий отчет уходит больше времени, чем на некачественный длинный.