Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Как и в текущей деятельности, выбранная вами структура должна охватывать 80 % рабочих процессов. В стратегических проектах и программах заняты высокообразованные самостоятельные специалисты, которые большую часть времени работают над порученными задачами. Координацией внутри или вне своих проектных задач они занимаются по мере необходимости. В идеале проектная или программная деятельность составляет 80 % их работы. Если это не так, значит, в основной структуре проекта или программы допущены ошибки.

Нет ничего необычного в адаптации структуры и управления к каждому этапу работ. Когда я предлагаю так поступить, стейкхолдеры обычно расстраиваются. «То есть вы хотите сказать, что моя структура уже не подойдет?» Мой ответ: «Именно так! Пока все нормально. Но через две недели начнется новый этап, и она станет неподходящей».

Один из факторов успеха, выявленный нашим исследованием, – использование любой возможности для радикального перераспределения ресурсов (времени, денег и сил). И в условиях проектного и программного управления делать это намного проще. Точнее говоря, контрольная и интеграционная функции управления позволяют четко понимать распределение ресурсов на стадии планирования и далее, в ходе выполнения проекта. На этом этапе ускорителя 2 важно очень конкретно представлять себе потребности пяти ролей в ресурсах, деньгах и мощностях.

Компетентность – главное. Некоторые проектные менеджеры всерьез полагают, что проектами и программами можно управлять без каких-либо экспертных знаний. Избавляйтесь от таких людей. С тем же успехом можно нанять на работу робота. Как показало наше исследование, лучшие проектные менеджеры ставят во главу угла знания и опыт и опираются на них в любой работе. В том числе отлично умеют пользоваться ими во всем, что касается управления изменениями.

Менеджеры проектов и программ! Если вы будете делать то, что хорошо умеете, вас будут ценить на вес золота. Некоторые проектные и программные менеджеры не снисходят до решения технических задач или, вдохновляясь духовными практиками и пирамидой Маслоу, считают, что вот-вот перерастут их. Такие базовые технические аспекты, как управление задачами, рисками или бюджетом, им неинтересны, в отличие от развития навыков команды и преобразований корпоративной культуры в ходе порученного им проекта. Они совершают элементарную ошибку: полагают, что техника никому не нужна просто потому, что наскучила им лично. Тем не менее нужно четко сознавать, что технические вопросы нужно решать. Безукоризненно.

В необходимых случаях усиливайте команду ответственными внешними специалистами. Раньше в проектах и программах работали два вида специалистов: сотрудники и внешние консультанты, в том числе по ИТ, стратегиям, управлению и работе с персоналом. Между штатными и внештатными специалистами существовала четкая граница, и работа всегда сопровождалась спорами между ними, дружескими или не очень. Новая нормальность подразумевает полноценное сотрудничество между постоянными, временными и внештатными работниками, и проводить различия между работающими в проекте собственными и внешними специалистами теперь бессмысленно. Все они отбираются исходя из соответствия их знаний и опыта проектным задачам и несут одинаковую ответственность за их решение. Но здесь кроется парадокс. Чем больше нормализуется ситуация, тем важнее привлекать внешних специалистов. Следите за тем, чтобы профессиональных консультантов нанимали профессионально, то есть исходя из критериев их ценности и ответственности, а часть их вознаграждения зависела от результата. Эта тема прекрасно раскрыта в книге Фионы Чернявской и Питера Смита «Как покупать профессиональные услуги» (Buying Professional Services)[185].

8.3. Проектное и программное управление в ускорителе 3 «Плоды»

8.3.1. Аджайл и скрам тоже требуют проектного управления