Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Инициативы по типу 2 (модернизация) требуют более солидного проектного и программного подхода. Предположим, вы занимаетесь проектом интеграции двух компаний после слияния. Обычно это подразумевает участие представителей целого ряда специальностей из обеих организаций, а целью является достижение существенного синергетического эффекта. Совершенно очевидно, что здесь необходим жесткий проектный подход.

Инициативы по типу 3 (радикальные инновации) требуют как современных методов управления проектами, так и современных методов разработки вроде аджайл и скрам. Если такая инициатива отделена от организации или считается стартапом, проект будет менее сложным, так как требующих управления связей с существующей организацией окажется меньше.

Кстати, выработку стратегии в ускорителе 1 можно считать самостоятельным проектом. В области стратегического консалтинга успешность такого проекта определяется с точки зрения (1) времени, (2) денег, (3) качества, (4) информации, (5) организации и наличия жизнеспособного баланса между «жесткими» целями и «мягкими» компонентами преобразований.

8.2. Проектное и программное управление в ускорителе 2: «Побуждение»

8.2.1. Правильное начало: уделите время созданию правильного плана действий

Для каждого проекта и программы разграничивайте начало работы и ход работы. Первым делом крайне необходимо разработать тщательный план, разумный с точки зрения как сущностного содержания («жестких» целей), так и управления изменениями («мягких» компонентов). Приступив к его реализации, нужно задать эффективный ритм и «жестких», и «мягких» видов деятельности.

Как и в стратегическом анализе и целеполагании на организационном уровне, в планировании инициативы нельзя проявлять ни медлительность, ни поспешность. Главный девиз: «Тише едешь – дальше будешь». В конце концов, вы должны заниматься тем, что действительно необходимо.

Выберите формат и придерживайтесь его. Многие менеджеры и специалисты испытывают к моделям, форматам, шаблонам, чек-листам и факт-листам смешанные чувства любви и ненависти. Тем не менее следует сознавать, что все это служит действительно важным целям. Начнем с того, что содержание любого документа длиннее страницы, по всей вероятности, недостаточно продуманно. Кроме того, факт-листы развивают внимательность. В наше время устойчивость внимания у людей, поверхностно знакомящихся с текстом, ниже, чем у среднестатистической золотой рыбки (я не шучу, это доказано опытным путем). Поэтому факт-лист позволяет заинтересованным лицам быстро усвоить суть инициативы. Собственно, любая справочная информация должна сопровождаться кратким описанием и строиться по принципу пирамиды, чтобы читатель мог решить, насколько глубоко ему нужно погрузиться. А еще факт-листы надежнее передают информацию. Вместо того чтобы полагаться исключительно на устную передачу, ключевые исполнители, которым нужно принимать решения по вопросам воплощения и масштабирования стратегии, получают письменный материал, к которому можно обращаться. И наконец, факт-листы способствуют гибкости и итеративности метода воплощения стратегии, который я представляю в этой книге. Воплощение стратегии – это целенаправленное экспериментирование и масштабирование в действии. В столь быстро меняющейся среде очень важно сохранять общее представление о происходящем. Поэтому так важно обновлять ключевые моменты факт-листов, чтобы они сохраняли актуальность. Это поможет вам понимать, как далеко вы продвинулись, что и почему делаете и каковы ваши следующие задачи. Если главной проблемы нет в факт-листе, ее не существует. В приложении 11 вы найдете ссылку, которая приведет вас к скачиваемым образцам факт-листов для проектного и программного управления и форматам факт-листов для ускорителей 1–4. Центральное место в каждом из них занимают «жесткие» цели и «мягкие» компоненты управления изменениями.

8.2.2. Эффективная структура проектного и программного управления отражает и цель, и этап

Структура проекта или программы отражает и доносит ваши цели. Хорошо продуманная структура не слишком развернута и не слишком сжата; каждый логически выделенный элемент содержит собственный логичный комплекс работ. Каждый из ключевых исполнителей понимает свою цель и роль и получает ясное представление о том, как устроена работа проекта или программы в целом.

То же касается управления внедрением результатов проекта или программы. В конце концов, даже идеальный проект или программа, неправильно нацеленные на специальность или организационный уровень, не дадут никакого эффекта.