Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Нерасчетливость и неудачи уже не являются заботой исключительно менеджеров и акционеров. Они затрагивают всё и вся, особенно сейчас, когда многие организации берут на себя социальные обязательства или в силу характера деятельности оказываются в центре внимания. Все мы видели в прессе заголовки о неудачных попытках внедрения технологических новшеств или о гигантских перерасходах средств. А если речь о государственных деньгах, цена неудачи болезненно очевидна. Хуже всего то, что неудачные проекты повторяются раз за разом.

Кошмар, скажете вы? Но ведь можно приглядеться и сказать совсем другое: «Какое огромное поле возможностей!» Мы должны переломить ситуацию. Должны постараться. Это не только вопрос выживания, но еще и возможность получить преимущество над конкурентами в современном мире.

9.1.2. Критический взгляд на цифровые показатели неудачи

Повышенное внимание к факторам неудач в воплощении стратегии побуждает к критическим комментариям. Каждый год какое-нибудь знаменитое научное учреждение или агентство публикует очередное исследование о стратегиях в целом и о причинах их неудачного воплощения в частности[188]. Но насколько обоснованны и реалистичны выводы этих исследований?

Согласно большинству источников, процент неудач в воплощении стратегий очень высок. При этом некоторые исследователи подчеркивают, что это приблизительные оценки, основанные на устаревших или неполных данных[189].

В статье «Воплощение как ловушка» (Execution Trap), опубликованной в Harvard Business Review, Роджер Мартин поясняет, что разграничение между стратегией и ее воплощением обычно призвано замаскировать неудачную стратегию. Мол, сама стратегия была прекрасной, а вот воплощение шло из рук вон плохо. Согласно Мартину, это разграничение обычно на совести консультантов. Так они внушают клиентам, что разработали гениальную стратегию, а клиент сам взял и все испортил[190].

Кроме того, следует помнить, что анализ неудачи может стать самосбывающимся пророчеством. Чем больше разговоров о том, что воплощение может провалиться, тем вероятнее, что оно и впрямь провалится и процент неудач возрастет[191].

Возможна ли стопроцентная осуществимость? Что на самом деле измеряется в этих исследованиях? За основу неизменно берутся поставленные цели. Но вот вопрос: справедливо ли оценивать результаты, исходя из 100 %-ной вероятности их достижения? Возможна ли абсолютная осуществимость? Организации обычно закладывают стратегический предел 10 %: это доля, на которую следует уменьшить целевые показатели перед расчетом вероятности неудачи. Стратегический предел – это своего рода проверка на реалистичность. Организациям свойственно завышать цели, отчасти в силу рыночной конкуренции. Поэтому их целевые показатели обычно несколько более амбициозны, чем реально достижимые. Такое расхождение – в виде стратегического предела – вполне оправданно. Но если оно слишком велико, то пользы от него не будет. Ваши цели не заслуживают доверия и люди на них не купятся, даже если вы предложите им стимул в виде персонифицированной, гибкой системы вознаграждений. А если предел невысок, сотрудники не включатся в нужный рабочий ритм.

Учитывается ли тип преобразований? 90 % неудач – совершенно естественное явление в инициативах по типу 3 (радикальных инновациях). Но для инициатив по типу 1 (например, проектов в сфере бережливого производства) это никуда не годный показатель. А неудача с увеличением рыночной доли на падающем высококонкурентном рынке (таком как продажа рекламы в печатных СМИ) простительнее, чем провал на растущем рынке с небольшим числом конкурентов.

Даже при основательной корректировке есть огромное поле для совершенствования. Дополнительные исследования, основанные на сочетании входящих и исходящих показателей, дадут гораздо более объективные результаты. Гипотетический 10 %-ный стратегический предел – не единственная возможная корректировка. Не исключено, что некоторые исследования страдают предубежденностью и в первую очередь оценивают недостатки.

Тем не менее наш опыт и предметные исследования показывают, что даже с учетом корректировок процент неудач высок. Вероятно, цифра 50–60 % ближе всего к истине.

9.2. Примеры полного или частичного провала

Одним из требований к нашему исследованию была обязательность практических примеров и выводов. Они есть во всех разделах книги, не исключая и эту главу. Но при всей важности обсуждения неудач упоминание конкретных имен может выглядеть прямым порицанием. Поэтому хочу предварить примеры несколькими предостережениями.