Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

В Северной Европе неудачи в государственном (и смешанном) секторе обычно получают более широкую огласку, чем в частном. О неудачах в государственном секторе мы знаем гораздо больше, чем о частных предприятиях. Но это не значит, что в частном секторе не бывает провалов.

Провалы редко бывают полными. Частичная неудача – практически повсеместное явление. Кто возьмется утверждать, что выполняет каждую организационную перестройку на 100 %? Взять хотя бы корпорацию Philips: за последние 40 лет она в разное время попадала во все категории возможных неудач из тех, что будут перечислены ниже. Хотя успехов за этот же период она продемонстрировала гораздо больше.

Неудачи – непременное условие инноваций. Инновации чаще всего проваливаются. Так и должно быть. Если это не так, то компании слишком мало экспериментируют. Взгляните хотя бы на количество новаторских стартапов или первоначальных разработок смарт-часов. Выжили единицы. Крупные корпорации чаще запускают пробные шары и, если видят, что шансы на успех невелики, тут же выходят из игры. Такие корпорации могут позволить себе провал. Но от них самих мы слышим только об успехах (так называемый эффект Стива Джобса).

Важное заявление. С учетом вышеупомянутых оговорок все приведенные ниже примеры представляли собой «крепкие орешки», частичные неудачи или даже полные провалы. Наглядности ради я не включаю эти пояснения в каждый подзаголовок. Все это случаи, с которыми я сталкивался в исследовательской работе. Среди них есть как единичные примеры из деловой практики, так и наблюдения, касающиеся отрасли в целом. Я использую следующую классификацию: слияния, организационные перестройки, программы преобразований корпоративной культуры, внедрение ИТ и инновации.

Слияния и интеграционные проекты

Книгами о неудачных слияниях можно заполнить целый шкаф. Впрочем, представление все равно будет однобоким. Под пристальным наблюдением демократической общественности правительства не могут позволить себе частые провалы. Поэтому интеграционные процессы после слияний в государственном секторе продолжаются дольше, со всеми очевидными плюсами и минусами.

Частные компании

● Imtech. Многие компании, приобретенные этой сервисной организацией, так целиком и не интегрировались в материнскую корпорацию. Это привело к фальсификациям в ее филиалах в Германии и Польше, итогом которых стало банкротство в 2015 г.

● KPN. Крупнейший нидерландский оператор связи (ранее государственная организация, приватизированная в 1989 г.). Скупила слишком много своих мелких конкурентов, а в 2001 г. непомерно дорого заплатила за лицензии UMTS. Финансовые проблемы компании были настолько серьезными, что для сохранения платежеспособности ей потребовалась помощь государства.

● Такое впечатление, что Microsoft обладает даром, прямо противоположным Мидасову. Под крылом этой компании перспективные стартапы превращаются в гадких утят. Microsoft систематически переплачивает, но остается на плаву благодаря устойчивым доходам от Windows и Office.

Государственный и смешанный сектор

● Больницы Tergooi. Слияния в здравоохранении обычно приводят к сомнительным результатам. После объединения в 2006 г. две нидерландские больницы увязли в проблемах, вызванных несовместимостью ИТ-систем. Вместо синергии это породило хаос и потери кадрового состава.

● ProRail. В начале 1990-х нидерландское правительство решило приватизировать железнодорожную инфраструктуру страны. Это привело к дорогостоящим провалам ряда строительных проектов и огромным бюджетным перерасходам.

Организационные перестройки

Государственный и смешанный сектор

● Нидерландское управление налогов и таможенных сборов. Нидерландский аналог американской IRS провел реорганизацию с сокращением нескольких тысяч сотрудников. Предполагалось, что их работу будет выполнять новая компьютерная система. Но оказалось, что возможности технологий несколько преувеличены, а мероприятие в целом обошлось очень дорого, отчасти из-за плохо продуманной схемы выходных пособий сокращаемым сотрудникам старшего возраста.

● Амстердамская служба санитарного транспорта. Что-то может пойти не так даже у относительно небольших предприятий, таких как Амстердамская служба скорой помощи, созданная в 2012 г. в результате объединения нескольких организаций. Руководство не уделяло достаточно внимания процессу преобразований; члены наблюдательного совета и совет работников взаимодействовали только эпизодически, а главы подразделений не ладили друг с другом. Реорганизация не только не принесла обещанных результатов, но и нанесла ущерб текущей деятельности.