Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Такие проблемы случаются не только при запуске новых инициатив, но и в ходе их реализации, поскольку среда воплощения стратегии никогда не бывает полностью стабильной. Приоритеты постоянно сдвигаются, новые проекты и программы обеспечиваются теми же кадрами. Чтобы определить, что делается неправильно или оказывается неэффективным на практике, нужен помесячный контроль. Слишком часто он превращается в ритуальную процедуру заседания управляющего органа, на котором проектные менеджеры привлекают внимание к своим кадровым проблемам, а ответственные лица из линейной организации согласно кивают и ничего не делают. Это давно известный эффект безучастия.

Нераспределение обязанностей, или элементарное

Рабочие обязанности сотрудников обычно ясно изложены в должностных инструкциях или описаниях задач. В этих документах четко расписана подотчетность сотрудника на всех уровнях матрицы распределения ответственности в организации. В стратегических проектах и программах этого обычно не делают, хотя четко определить роли людей в этой сфере деятельности ничуть не менее важно.

9.3.3. Недостаточная координация

Как минимум 80 % работ по воплощению стратегии должно вестись в основной рабочей структуре. При этом не имеет значения, будут ли эти работы переданы линейной организации, отделу, рабочей группе или выделены в проект. Если 80 % работ не ведется основной структурой, то, вероятнее всего, структура выбрана неправильно. Кроме того, тем, кто воплощает стратегию, нужно время для координации и согласования действий с другими инициативами и направлениями деятельности (что занимает 10–20 % времени, затраченного на воплощение). Вдобавок им нужно время на подготовку текущей отчетности, решение вопросов с руководством и поддержание рабочих контактов как в проектной, так и в повседневной деятельности. В том, что этот тип увязки (или, выражаясь по старинке, координации) встречается довольно редко, состоит важная причина неудач. Если работа и согласована, это обычно разовые случаи, полностью зависящие от того, насколько хорошо ладят между собой занятые ею сотрудники. На самом же деле необходима регулярная, системная согласованность действий (см. фактор успеха 6, раздел 2.6.2). В рамках своего исследования ученый из MIT Дональд Сулл обратился к 400 генеральным директорам с вопросом, что они считают главной причиной неудачных воплощений стратегии. 30 % респондентов назвали недостаточную увязанность, а 40 % – недостаточную координацию между подразделениями. Что в лоб, что по лбу.

9.3.4. Грубая недооценка простейших принципов взаимодействия

Высшие руководители обычно считают, что пятиминутного объяснения, короткого электронного письма, личного обаяния и двух строчек на флипчарте достаточно, чтобы донести суть принятого решения. Кроме того, они склонны думать, что их решение волшебным образом воплотится в жизнь, поскольку нижестоящие менеджеры как-то распространят эту идею на всех организационных уровнях и во всех проектных группах. Это самообман. Менеджеры среднего звена, которые в первую очередь страдают от такого отношения, особенно склонны видеть в нем главную причину неудач. Они получают скудную информацию от непосредственных руководителей, отлично сознавая, что высшее руководство ожидает очень многого. При возникновении неполадок в основных бизнес-процессах подчиненные справедливо упрекают менеджеров среднего звена в предоставлении недостаточной информации. Одновременно высшее руководство и администрация возлагают на них же вину за ошибки в воплощении стратегии. Такое неприятное положение дел указывает на слабую координацию по вертикали, горизонтали и диагонали[195].

9.3.5. Избыток или недостаток информации

Информационный дефицит, информационная перегрузка и белый шум, создаваемый неразберихой

Внутренние коммуникации становятся все более эффектными, непринужденными и разнообразными, но в первую очередь все более частыми. Хотя в первую очередь они должны быть подробными, систематическими, своевременными, правильно дозированными и адресными. Чаще всего информация поступает нерегулярно, и это хуже всего. Нередко коммуникации буксуют сразу после новогодней презентации проекта или его запуска, создавая впечатление, будто его и нет.

Упрощенчество при информировании