Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Значительно чаще можно видеть нечто прямо противоположное: перегруженный портфель проектов, совершенно не соответствующий исполнительским возможностям и потенциалу преобразований организации. Хуже всего, что проекты, которыми постоянно пополняется портфель, слишком часто пересекаются в части задач и компетенций. Каждый топ-менеджер и специалист обязан задаваться вопросом, можно ли ежегодно ставить перед организацией больше задач, чем она способна выполнить. Самое удивительное, что это становится сюрпризом! А ведь любой может это заметить еще до представления годового плана. Слишком амбициозные цели всегда приводят к перегруженным планам как по организации в целом, так и по ее подразделениям. Отчасти это бывает связано с благим намерением менеджеров побудить организацию к дополнительным усилиям. Их амбиции основаны на вере в потенциал организации, то есть на вере в непредсказуемое. Но это связано также и с возрастающим давлением акционеров в условиях возрастающей конкуренции на падающих рынках. Это свойственно людям вообще, а в особенности людям, обладающим властью. Они всегда переоценивают возможности своих организаций, что создает предпосылки для закономерных неудач, которые почти наверняка истощат исполнительский потенциал организации. Так создается порочный круг. Что еще хуже, этот процесс может оставаться незаметным из-за отсутствия эффективного управления портфелем. И вы наверняка согласитесь, что самообман – худшая разновидность обмана.

Смешение с текущей деятельностью

Плохо продуманные портфели обычно содержат виды работ, которые при ближайшем рассмотрении оказываются текущей, а не проектной деятельностью. Как правило, они составляют от четверти до трети общего объема работ. Кроме того, проекты могут на самом деле представлять собой программы, и наоборот. Помимо неразберихи и белого шума, это создает еще и дополнительную потребность в координации проектной и текущей деятельности.

Мне часто говорили, что воплощение стратегии сильно тормозится из-за того, что преобразования, которые должны проходить в рамках текущей деятельности, путают с теми, которые нужно выделить в проекты и программы. Нидерландский бизнес-консультант Михил ван дер Молен в книге «Управление проектами для инициаторов» (Projectmanagement voor opdrachtgevers) метко замечает: «Есть общее правило: если это может сделать ваша линейная организация в ее нынешнем виде, не выделяйте это в проект»[196]. Другой видный бизнес-консультант из Нидерландов, Фрек Хермкенс, указывает, что результаты неправильно порученных преобразований обычно бывают недолговечными. Сразу же по завершении проекта люди возвращаются к прежним методам работы, поскольку «ответственность за преобразования несла проектная команда во главе с экспертом, а не линейная организация»[197].

В то же время бывают преобразования столь комплексные, что их невозможно провести в рамках проекта, и единственным возможным решением становится программа. Чтобы уяснить себе разницу между проектом и программой, рекомендую обратиться к книге Пола Робертса «Руководство по управлению проектами для экономистов» (The Economist Guide to Project Management)[198].

Не заваливайте персонал проектами

Если проектов будет слишком много, сотрудники окажутся перегружены. Слишком широкий фронт работ становится скорее правилом, чем исключением, что серьезно понижает шансы на успех. Рабочая группа может выявить столько областей, нуждающихся в улучшении, что организация попросту не сможет с ними справиться. В то же время слишком узкий фронт работ может привести к ограниченному взгляду на насущные задачи, к нестыковкам с другими процессами и к недоиспользованию экономического эффекта.

9.4.3. Бессистемное «быстрое реагирование» вместо методичной работы

Неумение выбрать метод

Как говорится, ничто так не постоянно, как перемены. Но большинство организаций так и не научилось целенаправленно выбирать, развивать и осмысливать методы, принципы и инструменты воплощения стратегии. Они не применяют таких методик, как аджайл, скрам, шесть сигм и бережливое производство, или таких систем проектного управления, как MSP или Prince. У них нет достаточного числа компетентных и опытных сотрудников, чтобы применять такие методы. Как следствие, у большинства стратегических проектов отсутствует прочная основа для принятия решений.

Неумение довести проект до надлежащего состояния