Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Менеджеры и специалисты стараются четко формулировать стратегические цели и доносить их суть просто и однозначно. Это очень важно для успешного воплощения стратегии. Однако во избежание упрощенчества нужно компенсировать эту простоту и однозначность, например, во время устных презентаций. А поскольку такие презентации проводятся довольно редко, люди склонны недооценивать структурную значимость предпринимаемых действий. Стараясь упростить свои идеи, вы рискуете оставить без внимания важные детали, о которых рано или поздно необходимо сообщить.

9.3.6. Дефицит ответственности

Низкая вовлеченность

Еще одна распространенная причина неудач в воплощении стратегии – дефицит ответственности в любых ее проявлениях. Проблемы с этим начинаются на уровне руководства. Даже руководители дивизионов могут счесть, что стратегию им навязывают; из-за этого среди ключевых сотрудников их подразделений оказывается мало ее сторонников. Заинтересованность рядовых сотрудников в воплощении стратегии, таким образом, снижается. Ответственное отношение – важнейшее условие воплощения стратегии, без которого она повисает в воздухе. В конце концов, для воплощения стратегии нужны люди, а не только слова, процессы и системы.

9.4. Малоизвестные факторы неудачи

О некоторых причинах говорится не так часто, хотя они не менее опасны для воплощения стратегии, чем общеизвестные, о которых шла речь выше. В числе этих факторов недостаточная дифференциация, бездумно составленный портфель, невнятный процесс воплощения, неразумное распределение времени и денег, дефицит внимания к «мягким» компонентам изменения, дисбаланс между преобразованиями по нисходящей и по восходящей, дисбаланс между лидерством в преобразованиях и управлением изменениями и однобокость.

9.4.1. Недостаточная дифференциация: все свалено в кучу

Недостаточное разграничение между управлением изменениями и руководством повседневной деятельностью

Каждая организация идет к своим стратегическим целям собственным курсом. Эти цели могут достигаться в процессе руководства повседневной деятельностью (ведения дел) и/или путем реализации разного рода проектов и программ (изменения способа ведения дел). Разные виды преобразований тесно взаимосвязаны, и разграничить их бывает трудно. Тем не менее отсутствие границ между разными типами управления служит одной из важных причин неудачного воплощения стратегии. Многим менеджерам кажется, что такое разграничение будет слишком сложным и времязатратным делом и лучше просто сосредоточиться на своей работе. Но последствием невнимания к дифференциации становится смешение всего со всем, и «воплощение стратегии» становится пустой фразой, которая может означать все на свете. Это верный путь к провалу, поскольку каждый тип воплощения стратегии нуждается в собственных методах и формах управления.

Недостаточная дифференциация совершенствования, модернизации и инноваций

Никто не станет спорить с тем, что к путешествию по Антарктиде нужно готовиться иначе, чем к круизу на Багамы. Но многие, как ни странно, думают, что при воплощении стратегии один и тот же подход годится на все случаи жизни. Даже в организациях, где понимают различие между ведением дел и изменением способа ведения дел, редко присутствуют четко дифференцированные подходы к постепенному совершенствованию, модернизации существующей бизнес-модели и радикальным инновациям. Одна из основных идей этой книги состоит в том, что дифференциация жизненно важна.

9.4.2. Бездумно составленный портфель

Слишком тощий портфель проектов и программ

Слишком тощий портфель проектов обычно указывает на то, что слишком многими инициативами, которые должны были быть выделены в проекты или программы, занимается линейная организация. Не забывайте, что радикальные преобразования обычно затрагивают несколько специальностей и поэтому требуют создания проектных групп.

Портфель, лопающийся от содержимого