Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Пропагандируйте современные взгляды на управление изменениями. Многие теоретики управления изменениями усматривают в масштабировании и тиражировании смертный грех. С их точки зрения, каждому сотруднику положено самому заниматься совершенствованием своих процессов. Возможно, некогда это и было полезно, но эти времена прошли. Мы должны считать преобразования по инициативе снизу и запрет на детально спланированное воплощение тем, что они есть: отжившими свой век догмами. Ваш долг руководителя – обосновать необходимость более современного подхода к воплощению стратегии. Убеждать нужно следующими аргументами. Во-первых, каждый участвует как в ведении дел, так и в изменении способа ведения дел. Поэтому каждый уже вносит свой вклад и в текущую деятельность, и в совершенствование своей функции и организации в целом. Во-вторых, при изменении способа ведения дел роль конкретного человека не всегда одинакова. Иногда он играет сольную партию и участвует в анализе и проектировании с первых дней, а иногда сидит на задах оркестра и вступает со своей партией только на этапе внедрения. В-третьих, если вы не солист, просто делайте то, что от вас требуется. Не старайтесь протолкнуться на первые роли. Можно оценивать качество работы солистов и задавать вопросы, но только уточняющие. Подвергать сомнению все подряд и выискивать упущения и недоработки – не ваша задача.

Поймите, этот призыв не выставляет вас (или меня) Дон Кихотом. Человеку свойственно желание проявить себя, и я не собираюсь это опровергать. Но в цифровую эпоху организации, свято верящие в преобразования по инициативе масс, не выживают[169]. Синдром неприятия чужих разработок несовместим с существованием организации, стремящейся быть эффективной и гибкой. Есть масса возможностей проявить себя без того, чтобы из принципа изобретать велосипед.

Формула Е = Q × A по-прежнему верна, но величина А меняется. В этой классической формуле управления изменениями содержится глубокий смысл: воплощение равняется качеству сущностного содержания, умноженному на степень принятия организацией перемен, или Е = Q × A. Эта формула сохраняет свою актуальность и по сей день. Но в свете вашей пропаганды новых взглядов нужно посмотреть на переменную А иначе. Как правило, профессионалы уже не приемлют отсутствия четкой концепции, считая это признаком халатного руководства. А когда они возглавляют инициативу, то не слишком жалуют коллег, которые вместо действенных предложений тратят время на туманные вопросы типа «А как вы сами считаете?». Они приходят в бешенство, слыша, что кто-то «специально воздержался от излишней детализации, чтобы оставить возможность для обсуждения» – ведь всем вокруг понятно, что этот человек просто не доделал свою работу.

В большинстве организаций невозможно с самого начала вовлечь в инициативу всех сотрудников. И это нормально. Но вам таки необходима четкая методика воплощения – по двум причинам: во-первых, ее наличие станет разумным сигналом к началу практического воплощения, а во-вторых, экспериментирование обеспечит быструю обратную связь касательно результатов работы, что позволит постоянно совершенствовать MVP и его последующие версии.

6.3.2. Расширяйте рамки внедрения

Важно решить, что именно будет масштабироваться и какой будет последовательность этапов, поскольку малое может иметь большое значение. В блоке 10 вы узнали, что потребуется для конкретизации и дальнейшего развития MVP. В этом разделе речь пойдет о различных методах масштабирования, критериях отбора и о практических способах детализации.

Методы разработки MVP неразрывно связаны с методами масштабирования, но их не следует смешивать. Возможно, это разграничение отчасти искусственно, особенно в инициативах преобразований по типу 2 и типу 3 (цифровых). Обычно новая версия или релиз цифрового продукта или услуги уже тестировались и применялись всеми новыми пользователями. Но для львиной доли инициатив по типам 1, 2 и 3 это не так. Как правило, новый бизнес-процесс разрабатывался с участием избранной группы сотрудников и потребителей, и теперь его нужно масштабировать и тиражировать для более широкого круга потребителей и всех сотрудников, а часто и для всех партнерских организаций и участников цепочки поставок. Поэтому полезно рассмотреть существующие методы масштабирования.