Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Есть множество хорошо зарекомендовавших себя методов масштабирования и тиражирования. Критерии выбора всегда сводятся к тому, какой метод масштабирования обеспечит самое быстрое, управляемое и эффективное поэтапное внедрение с ожидаемыми результатами. Этапность неизменно сводится к лучшему варианту разбивки проекта для поэлементного внедрения. В принятии этих решений следует руководствоваться примерно такими соображениями: какие специалисты будут нужны? Какие подразделения организации? В каком порядке? Как будут сочетаться существующий и новый бизнес-процессы в рамках одного этапа внедрения? И нужно ли будет «переключиться» с одного на другой на этом же этапе? Обычно так происходит в ИТ-проектах. Возможно, вы подумали, что все это относится к огромным компаниям с десятками тысяч сотрудников. Можете быть уверены – это так же верно и для ситуаций, когда команда из 10–15 человек создает MVP, который будут внедрять 100 сотрудников.

Выбирайте метод масштабирования на основе следующих параметров: ресурсы внедрения, срочность, честолюбие и риск репутационного ущерба. Эти факторы определяют скорость масштабирования, его этапность и последовательность вовлечения подразделений организации. На рис. 33 показаны шесть классических методов масштабирования. Ваш выбор должен быть взвешенным, что всегда подразумевает выбор меньшего из двух зол. Или, выражаясь более позитивно, нужно выбрать метод, в котором оптимально сочетаются четыре приведенных выше фактора. Помните: в 90 % случаев успех внедрения определяется степенью управляемости этапов и подэтапов.

Метод № 1 – метод «большого взрыва». Он применяется при высокой срочности и высоком уровне ресурсов внедрения (высоком потенциале преобразований). Метод № 2 – последовательность ударных волн; он используется при небогатых или неопределенных ресурсах внедрения и больших различиях между подразделениями, в которых нужно провести преобразования. Метод № 3 – экспоненциальное масштабирование. Его выбирают, когда риски и шансы на успех проекта неизвестны или когда многое остается неясным, а прототип конкретизируется в процессе внедрения. Если прототип успешен, следующий цикл может быть масштабнее. Метод № 4 – метод линейной последовательности, или каскадный метод, который подходит при скудных ресурсах внедрения и больших различиях между подразделениями, в которых нужно провести преобразования. В процессе внедрения от каждого из подразделений организации требуется высокая самоотдача. Метод № 5 – гибридный. Он схож с каскадным, но применяется в ситуациях повышенной срочности, когда требуется ускорить критически важные элементы прототипа. Метод № 6 – щадящий. Он лучше всего подходит, когда ресурсы внедрения крайне ограниченны, а проекту присущи высокие репутационные риски. Например, одной юридической фирме понадобилось тиражировать новый бизнес-процесс для 700 с лишним штатных юристов. Проект содержал три отдельных составляющих: новый процесс продаж, новый подход к юридической работе и новый процесс управления. При всех различиях этих элементов в плане сложности и шансов на успех, все они были частями одного прототипа. Это оправдывалось взаимосвязанностью, но совершенно очевидно, что ситуация требовала применения метода № 6.

В этих методах каждый прямоугольник символизирует этап внедрения и включает в себя действия, описанные в цикле внедрения в блоке 7 ускорителя 2. Метод масштабирования выбирается для одной из версий прототипа. При появлении каждой новой версии прототипа процесс выбора должен повториться, уже с учетом того, что происходило на предыдущих фазах масштабирования.

Как и в ускорителях 1 и 2, здесь следует воспользоваться SECA.NU. С помощью этого инструмента можно обновить оценку ресурсов внедрения – важного фактора в выборе метода масштабирования.

Дьявол в деталях. Начав масштабирование прототипа с помощью выбранного метода, вы обнаружите, что планируете свои действия вполне прямолинейно. Вы стараетесь найти идеальное сочетание нескольких параметров, каждый из которых претендует на приоритетное значение. И это нормально. Пусть практика покажет лучший способ применения теории.

В масштабировании лучше «тянуть», чем «толкать». На моей памяти географически удаленные подразделения не раз возмущались, что стоят последними в очереди на внедрение: ведь они уже слышали столько хорошего о первых результатах нововведений. Это добрый знак. Если можно как-то протолкнуть эти подразделения вперед, так и поступайте. Но если нельзя, подробно объясните почему. Поддерживайте в них интерес, и пусть они ясно поймут, что происходит. То же самое может происходить и с подразделениями в одной локации, стоящими в очереди друг за другом.