Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Прививайте самоуправляемость. Правильный визуальный менеджмент поможет вам прививать навык, полезный для любых организаций, – самоуправляемость, или самоорганизацию. Специалисты не любят, когда им указывают, что нужно делать. Визуальный менеджмент – более непосредственный способ передачи информации, подталкивающей к действию и самоорганизации.

7.1.3. Корректируйте курс

Подумайте хорошенько о том, что и как вы корректируете. Перефразируя знаменитую «Молитву о душевном покое» теолога Рейнгольда Нибура, я бы сказал: «Имейте спокойствие принять то, что дóлжно изменить; мужество – не изменять то, что не нужно изменять, и мудрость – отличать одно от другого». Учитывая разнообразие взглядов и интересов, аргументов за и против, корректировок будет всегда в избытке. Так что посмотрите на вещи объективно, выработайте позицию и будьте готовы ее отстаивать. Не обязательно быть совершенно уверенным в своей правоте. Полной уверенности в подобного рода делах почти не бывает. Объективный взгляд на вещи начинается с ясного понимания состояния дел и извлеченных уроков. Что из того, что вы узнали о своих целях и MVP, было неизвестно на предыдущем этапе? Соберите данные, по необходимости проанализируйте их, идентифицируйте неопределенности в проекте в целом или его части и четко сформулируйте свои варианты решения и их критерии. Занимайтесь этим планомерно и целеустремленно. Именно на этом пути вас ждет удача, поскольку, как сказал Ральф Уолдо Эмерсон: «Удача – другое название для целеустремленности».

Основания, чтобы упорно продолжать:

● Затруднения, которые мы испытываем, – временное явление. Сейчас нам действительно нужно поднажать. Это в порядке вещей.

● Все проблемы и претензии непомерно преувеличиваются нашими противниками.

● Нужно проявить еще больше настойчивости.

Основания, чтобы повернуть вспять:

● Затруднения, которые мы испытываем, – доказательство ошибки в MVP. Лучше повернуть назад, пока это возможно.

● Даже те, кто сначала был «за», теперь настроены критически и обеспокоены.

● Острота проблемы нарастала, и мы разработали более качественные способы ее решения.

Действуйте с хирургической точностью. Ошибки на этом этапе воплощения стратегии обычно порождаются непониманием того, что нуждается и что не нуждается в корректировке. Сообщайте об этом в манере бывшего президента США Барака Обамы, поскольку даже если вы сделаете разграничение, это подействует, только если все заинтересованные лица правильно вас поймут. Важно не то, что вы говорите, а то, что люди слышат.

Кроме того, следите за тем, чтобы воплощение стратегии стояло в повестке всех высших коллегиальных органов управления и чтобы ведение дел, изменение способа ведения дел и каждый тип преобразований (совершенствование, модернизация и инновация) были выделены в отдельные пункты. Это задача № 1 любого руководителя. Не могу не подчеркнуть, насколько практична и эффективна стандартная повестка (образец приведен на рис. 38).

Побольше микроменеджмента, пожалуйста. Меня часто спрашивают, нужно ли и топ-менеджерам придерживаться такой прагматичной, ориентированной на исполнительскую работу повестки. Безусловно! И чем выше уровень управления, тем это актуальнее. Я проинтервьюировал великое множество руководителей, которые специально включают в повестку своих совещаний не только стратегические и тактические, но и операционные вопросы.

Поддержание высокоинтенсивной операционной деятельности – важнейшее условие сохранения исполнительской культуры организации. Разница только в уровне детализации. Принимая решения по отдельным операционным вопросам, лидеры должны держать в поле зрения общую картину. Им всегда приходится иметь дело с претензиями людей, любящих ручное управление и с трудом отличающих важное от менее важного. Главное – не зацикливаться на этом. Такие люди будут всегда. Единственный способ избавиться от такого отношения к делу – избавиться от них самих, что может быть тоже неплохо. Большинство микроменеджеров путают необходимость быть в курсе всех дел с мелочной опекой, но поверьте, это две совершенно разные вещи.

Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч по прозвищу Нейтронный Джек славился своей работой с персоналом. Он разделил весь штат корпорации на сегменты и ежегодно избавлялся от 10 % сотрудников, составлявших самый нижний сегмент. Трудовое законодательство не позволяет постоянно применять этот неоднократно ошельмованный метод «огня и меча», но в целом это хороший принцип оптимизации штата сотрудников. А ведь сотрудники едва ли не самый важный фактор воплощения стратегии. Из главы 2 мы уже знаем: «кто» важнее, чем «что, зачем, когда, где и как».