Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Я скептически отношусь к утверждениям менеджеров из устоявшихся организаций о том, что в компании нового типа они свернули бы горы. Работая над этой книгой, я беседовал с основателями некогда новаторских, а ныне крупных и стабильных компаний. В этих географически распределенных бизнесах сейчас работают сотни людей. Несмотря на то что эти стартапы выросли в крупные компании, их создатели по-прежнему используют новаторские способы управления. Отсюда следует, что обновленные методы руководства вовсе не означают использование под офис чердака или гаража или неограниченный запас плюшек и пончиков. Основатели, с которыми я общался, просто умеют сохранять свой стиль лидерства и руководства, а это значит, что и «старые» устоявшиеся компании могут перенять эти подходы к управлению. Очень рекомендую прочитать приложение 14, в котором приведены десятки высказываний разных топ-менеджеров. Первые два принадлежат руководителям организаций нового типа и прекрасно иллюстрируют мою точку зрения. О ментальности стартапов написаны целые тома, но ее суть составляет новаторский подход, о котором я говорю на этих страницах.

Новые организации обычно применяют узкий набор KPI. Многие используют модель OKR («Цели и ключевые результаты»), зародившуюся в Intel и применяемую также в Google и Uber. Метод OKR позволяет устанавливать четкие цели и следить за их выполнением вплоть до уровня отдельных сотрудников. Например, тремя главными KPI могут быть индекс потребительской лояльности (NPS), маржа и выручка. А если бы меня попросили назвать пять, я бы добавил повторные заказы и рентабельность активов.

Контроль и управление в организации нового типа напоминают высокочастотный трейдинг. Частота отслеживания и корректировки целей в компаниях нового типа может создать у менеджера устоявшегося бизнеса впечатление лихорадочности, но для предпринимателя цифровой эпохи это совершенно нормальное дело. Если вы экспериментируете с цифровыми бизнес-моделями в организации старого типа, вам следует привыкнуть к такому темпу. Посещенные нами организации нового типа управляются практически в режиме реального времени.

Главный актив цифровых бизнесов – способность быстро адаптироваться к изменениям конкурентной среды. Эти молодые менеджеры отслеживают свои операционные цели еженедельно, а стратегические – ежеквартально. Они полностью в курсе результатов своих бизнесов, что касается категорий, каналов продаж, потребительских и продуктовых сегментов. Их девиз – знать свои показатели и в любой момент, или хотя бы раз в неделю, узнавать, как идут дела. «Если я не могу контролировать и корректировать их еженедельно, то все это не имеет смысла», – сказал мне один молодой менеджер.

При всей скоротечности изменений среды различие между ведением дел и изменением способа ведения дел остается в силе. В большинстве компаний нового типа текущим управлением и нововведениями вообще занимаются разные люди, хотя некоторые из ответственных за операционную деятельность участвуют и в проектах преобразований. Это их способ добиваться, чтобы люди соответствовали порученным задачам, и сохранять твердый фокус либо на ведении дел, либо на изменении способа ведения дел. Наше исследование показало, что в компаниях нового типа с новыми бизнес-моделями многие люди, занимающиеся ведением дел, участвуют в проектах преобразований. В среднем доля таких людей составляет 80 %.

Компании нового типа стремятся избегать некоторых губительных для них тенденций устоявшихся бизнесов. Они практически едины в своей решимости направлять свое внимание вовне. Анализировать собственные базы проще простого, но «фишка» в том, чтобы не утратить остроту взгляда снаружи. Другая тенденция, которой они старательно избегают, – перетекание энтузиазма в недовольство.

Когда я спросил одного молодого менеджера, от каких типичных признаков устоявшейся организации он хотел бы уберечь собственную компанию, он назвал самоуспокоенность (с которой еще никому не удавалось преуспеть), вольное обращение с фактами и цифрами и бесконечные бессмысленные совещания. Он сказал, что использовал в работе незапланированные экстренные совещания и проверял, насколько они были полезны. Поняв, что несколько злоупотребляет, он прекратил эту практику, но при необходимости может возобновить ее.

Другой предприниматель сказал: «Глазом моргнуть не успеешь, а нежелательные древние практики уже тут как тут: усложненность, официоз, бюрократия, негибкость и самое ужасное – культура работы от звонка до звонка. По мне уж лучше пусть человек в четыре уходит, чем в одну минуту шестого». Это был крик души.