Ребрендинг смысла жизни(СИ)

Сегодня я понимаю, что успешность в бизнесе определяется не связями, удачей или напряженной работой, а тем насколько хорошо открыты, обычно закрытые зоны сознания. Без этих раскрытых зон человек даже самых выдающихся способностей будет вести бизнес с большим трудом. Комплексно раскрытые они дают возможность делать бизнес почти на чем угодно. Но их раскрытие сопряжено с психологическими проблемами, которые тормозят людей.

Осознанность

Внесение осознанности в жизнь резко уменьшает количество ненужных задач.

Решая только необходимые задачи, ты понимаешь, почему делаешь именно эту задачу, почему именно ты, почему именно сейчас и почему именно этим способом. А это значит, что все задачи, которые я не должен делать, я делать не буду. Это значит, что я вижу постоянно ситуацию со стороны, ищу возможности развития и т. д.

Условность моделей

Все мысли о бизнесе не являются полностью верными. Могут измениться потребности клиентов, старые методы могут перестать работать. Оценки и выводы могут оказаться ошибочными. Отсюда следует не догматический, а критический подход, основанный на отсутствии привязанностей к чему-либо. Можно использовать методы и инструменты, пока они работают, но не привязываюсь к ним. Можно не утратить равновесия перед лицом любого развития событий в бизнесе, ничто не станет сюрпризом, и можно гибко реагировать.

Упертость, то есть приверженность к заранее составленным, не подлежащим пересмотру мнениям, приводит к денежным потерям. Развивая себя, я уменьшаю вероятность потери денег.

Системный подход

Ни одна из моделей бизнеса не является полностью верной. Поэтому, управляя, необходимо постоянно оттачивать свой взгляд на бизнес - наблюдать его глазами маркетолога, продавца, финансиста, производственника, технолога.

Нужно понимать, куда развивается мой бизнес, каким он станет через несколько лет, и должен понимать его сегодняшнее состояние - понимать, как связаны действия здесь и сейчас со стратегическими целями. Нужны постоянно новые модели, чтобы более четко и взвешенно принимать решения.

Отсутствие наказания

Надо признать, что все менеджерские решения несовершенны изначально и что это нормально. Вообще говоря, трансформация (будь то трансформация самого себя или трансформация компании) - это прежде всего эксперименты. И часть из них заведомо обречена на неудачу. Но это не ошибки. Нет ошибок - есть только обратная связь. И другие эксперименты будут удачными, и это будет движение вперед.

Когда сотрудники или партнеры совершают ошибку, им меньше всего необходимо наказание. В это время в них нужно вселять уверенность. Давить на человека в состоянии стресса - худшее, что можно сделать.

Отказ от идеи наказания в принципе, на первый взгляд, ставит в тупик - как можно не наказывать воров, интриганов и тунеядцев?! Ответ прост: система подбора персонала не должна их пускать в компанию, и компания будет состоять из единомышлеников.

Легко прощая себя за ошибки, нужно прощать и ошибки других. Можно быть сосредоточенным на будущем, а не плакать о прошлом.

Отсутствие ненужных эмоций

Страх, жалость, гордыня - мощные тормозящие факторы в бизнесе.

Страх перед налоговой инспекцией ведет к раздуванию бухгалтерии. Страх перед конкурентами или бандитами - к пассивности. Страх перед новыми решениями - к консервативности.

Но можно не боятся внешних факторов. Можно оценивать свои риски и управлять ими.

Жалость к себе в сложной ситуации приведет к чувству безысходности - "выхода нет". И выход закроется.

Жалость и привязанность к сотрудникам приведет к тому, что в компании останутся не те люди, которые сделают что-то хорошее, а тех, кого жалко. Однако вопрос: что они заработают?

Гордыня и желание завоевать весь мир больше не руководят мною, и я не возьмусь за громкие, но убыточные проекты.

Нужно быть не привязаным к своим продуктам, к своему бренду, к своим сотрудникам - это и позволяем быть гибким.

Управление персоналом

Сотрудники и партнеры - это те люди, с которыми идет постоянное общение. Эти люди могут развивать, а могут и тормозить. Поэтому необходимо нанимать на работу тех, кто будет развивать. Правда, это совсем не просто. Необходимо, чтобы и сотрудники росли.

Большинство приемов в бизнесе были проработаны только для управления типа "Я приказал - ты сделал".

Но уже не нужно управлять с помощью страха или давления. А приходится постоянно изворачиваться и расти, чтобы управление было четким и правильным. Давить на сотрудников или лезть внутрь процесса уже неэффективно. Нужно управлять, легкими касаниями направляя бизнес в нужную сторону.

Условность границы между работой и отдыхом

Разделение на работу и отдых очень условно и с тех пор как вся жизнь стала духовной практикой это разделение постепенно исчезает.

Просто иногда я занимаюсь одной практикой и развиваю одни качества, а иногда - другой практикой, и она тоже развивают мои качества, только другие. И я выбираю те или иные практики, концентрируюсь на них и получаю удовольствие от моей жизни.

Холархия управления