Реинжиниринг бизнеса. Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект

Существует множество моделей анализа структуры организации, и у каждой из них есть как плюсы, так и минусы. В своей книге мы используем пятикомпонентную модель организационных преобразований, которая отлично подходит для описания влияния автоматизации на структуру компании. Эту модель первым предложил Джей Гэлбрейт, впоследствии ее совершенствовали и дорабатывали многие специалисты, в том числе Эми Кейтс, Грег Кесслер, Сьюзан Морман, Кристофер Уорли, Эдвард Лоулер и Стью Уинби.

Итак, Гэлбрейт выделяет следующие основные компоненты[43].

• Стратегия. Стратегия в общих чертах описывает: товары и услуги, предлагаемые компанией; рынки, на которых она действует; ее уникальную ценность для клиентов; конкурентные преимущества и возможности.

• Структура. Структура организации определяет распределение властных полномочий.

• Процессы. В данном случае имеется в виду распространение информации и принятие решений в рамках организационной структуры. Если уподобить организацию живому существу, то ее структуру можно считать анатомией, а все процессы, напрямую связанные с ее функционированием, – физиологией.

• Вознаграждения. Система вознаграждений призвана объединить интересы отдельных сотрудников и интересы организации в целом. Она обеспечивает мотивацию, дает стимулы двигаться к поставленной цели.

• Кадровая политика. Грамотная кадровая политика обеспечивает организацию талантами, необходимыми для ее бесперебойного функционирования и реализации намеченной стратегии, помогает персоналу приобрести нужные навыки и создать правильный настрой для успешного выполнения поставленных задач.

Гэлбрейт вряд ли мог представить себе перспективы, которые открывает сегодня автоматизация труда. Его пятикомпонентная модель была создана для организаций традиционного типа и применялась с целью проанализировать взаимодействие сотрудников при стандартных методах работы. Однако те же самые пять компонентов вполне могут быть использованы и в современном мире. Как мы уже отмечали в книге «Возглавь работу» (Lead the Work), если разложить обязанности специалиста на отдельные составляющие, это изменит само содержание таких фундаментальных понятий, как возможности, структура, процессы, показатели и кадровая политика. Наша четырехступенчатая схема предполагает, что пресловутые «структуры» и «процессы» состоят из более конкретных простых задач, которые постоянно пересматриваются и оптимизируются в ходе автоматизации, а также включают в себя альтернативные формы привлечения специалистов, такие, например, как временная работа, фрилансерство, работа в рамках контракта, связанного с отдельным проектом, служебные командировки и т. д. Это означает, что должностные обязанности сотрудников, как и организация в целом, неуклонно развиваются и видоизменяются. В табл. 5.2 показано, как пятикомпонентную модель Гэлбрейта можно применить к онкохирургии, пересмотрев производственный процесс в целом, на уровне всей организации.

Хирурги больше не боги

Хирург-онколог встречается с руководством больницы, чтобы потребовать бо́льшую свободу действий для своей бригады. Теперь врачи используют результаты диагностики и рекомендации по оптимальному хирургическому вмешательству, предоставляемые роботами-помощниками. Медикам нравится их обновленная работа: ведь у них все время под рукой полная информация о пациенте, а роботы помогают в рутинных операционных процедурах, делая разрезы и накладывая швы. Врачей, однако же, не устраивает то, что теперь они обязаны проводить лечение, в том числе и осуществлять оперативное вмешательство, в соответствии с лучшими образцами, которые находит для них познавательная автоматика. Иногда хирурги считают, что надо действовать иначе. Бывает, кстати, и так, что автоматика рекомендует поручить какую-то процедуру роботу, а врачи с этим не согласны, полагая, что человек в данном случае справится лучше.

До внедрения автоматизации только хирурги обладали эксклюзивной информацией о том, что происходит в операционной, и знали, как пациент реагирует на те или иные методы хирургического вмешательства. В те времена при найме врачей на работу и определении размера заработной платы во главу угла ставился их профессионализм, умение грамотно выбрать в каждом конкретном случае методику проведения операции и осуществить ее. Руководители медицинских учреждений полностью полагались на суждения хирургов, их экспертное мнение и сведения, которые те предоставляли, и им ничего не оставалось, кроме как давать врачам полную свободу действий, даже если они основывались лишь на общих рекомендациях, определяемых стоимостью процедур или юридической ответственностью.