Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Окончательный набор рекомендаций, который мы разработали для SAP, сводится к тому, что нужно искать новые варианты бизнес‑услуг, доступные на всей вертикали индустрии, и новые функции, которые быстро продвигаются вверх в рейтинге, набирая популярность среди бизнес‑пользователей. Это новые источники ценности, которые такие платформы, как SAP, могут внедрить на своей платформе ради блага партнеров экосистемы, еще не обнаруживших их.

Таким образом, анализ данных может существенно усилить возможности как платформенной компании, так и партнеров ее экосистемы, делая платформу более успешной и значительно усиливая ее способность создавать ценность для пользователей. Аналитика может направлять инвестиции на разработку продуктов и, к радости потребителей и партнеров, усиливать сетевые эффекты платформы. Вместе эти новые инструменты создают заметные барьеры при входе на рынок. Это платформенный вариант конкурентного рва Портера. Если у конкурентов нет этой информации, они не могут создать ценность и обеспечить взаимодействия, что еще больше ограничивает их доступ к информации.

Конкурентный прием № 4. Новое определение слияний и поглощений

Классическая стратегия слияний и поглощений (Merge and Acquisition, M  A) предполагает, что лидеры бизнеса должны атаковать конкурентов либо ради доступа к продуктам‑заместителям, либо ради доступа к рынку, либо ради снижения стоимости цепи поставок. В мире, которым правят пять конкурентных сил, ключевой вопрос, влияющий на уравнение M  A, заключается в том, есть ли у намеченной жертвы ров, защищающий внушительную крепость ценности. Менеджеры платформ должны изменить эту стратегию. Для них ключевой вопрос заключается в том, создает ли выбранная ими компания ценность для пользовательской базы, во многом пересекающуюся с той, которую они предоставляют сами.

Если ответ положительный, можно принять разумное решение о том, что, вероятно, цель стоит поглотить. Но возможны дополнительные затруднения, которые нужно преодолеть, прежде чем принять решение о покупке. Речь о доходности намеченной компании и ее способности стабильно создавать поток повторных взаимодействий для участников платформы. К счастью, платформенному бизнесу очень повезло в том, что касается измерения ценности потенциальной сделки. В отличие от традиционной конвейерной компании, собственник платформы может отложить приобретение и понаблюдать за тем, как партнер ведет себя на платформе.

Эта возможность подождать помогает решить проблему информационной асимметрии в уравнении M A. Вместо того чтобы основывать свое решение о покупке на внешнем аудите финансовой информации, покупатель может полагаться на личные наблюдения за данными о взаимодействиях и даже проводить эксперименты в реальном времени, тестируя различные стратегические сценарии. Управление платформой позволяет вам изучить ваше партнерство до того, как вы подпишете договор.

Более того, учитывая, что платформенному бизнесу необязательно владеть всеми основными капиталами, пока у него есть к ним доступ в их экосистеме, платформенные компании могут заключать меньше сделок M  A, чем многие традиционные компании. У них есть два преимущества.

Во‑первых, потребовать часть ценности, созданной платформенным партнером, менее рискованно, чем покупать партнера. В 2011 г. Farmville и Mafia Wars были крупнейшими игровыми хитами, и стоимость акций разработчика Zynga взлетела до небес. Руководство Facebook испытывало соблазн купить Zynga, что не только предоставило бы ему всю ценность портфолио игр, но и ограничило бы доступ к этой ключевой ценности конкурентных платформ, таких как MySpace.

Но Facebook устояла перед соблазном – и правильно сделала. Разработка игр печально известна своей непредсказуемостью. Даже самые популярные из них выходят из моды через несколько лет, и нельзя гарантировать, что затем появится новый хит. Вместо того чтобы покупать Zynga и брать на себя ответственность за создание новой большой сенсации, для Facebook было куда выгоднее позволить сотням игровых компаний конкурировать за создание нового хита и затем получать часть выгоды.

Во‑вторых, держать партнера на расстоянии вытянутой руки полезно для снижения технологической сложности платформы. Сам термин «вертикальная интеграция» подразумевает, что каждый новый бизнес, который покупает платформа, должен быть в нее интегрирован, что создает технические и стратегические проблемы. Платформа, скомпонованная из дюжины независимых технологий, скорее сломается, дороже стоит и предоставляет худший пользовательский опыт, чем платформа с экономной архитектурой, которая позволяет управлять всеми процессами с помощью простого интерфейса. Вспомним дискуссию о выгоде модулярного дизайна в главе 3: в модулярной системе, когда часть платформы или ее партнер выходят из строя, дефектный элемент относительно легко заменить. Но когда часть или партнер выходят из строя в интегрированной системе, вся работа может застопориться.