Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

В первой четверти 2015 г. Брайану Келли, директору производителя кофеварок Keurig Green Mountain, пришлось давать объяснения. Компания только что выпустила Keurig 2.0, кофеварку нового поколения, которая должна была стать королевой среди кофеварок. Правящая королева, модель Keurig 1.0, уже обосновалась в частных домах, офисах и гостиницах, а дорогие картриджи Green Mountain способствовали превращению региональной компании в производителя стоимостью более 18 млрд долл.

Но после запуска Keurig 2.0 продажи перестали расти. Более того, они упали на 12 %.

Проблема возникла еще в 2012 г., когда истекли сроки действия ключевых патентов кофейного картриджа Keurig. Конкуренты ухватились за эту возможность и начали продавать картриджи, которые были совместимы с машинами Keurig, зато существенно дешевле оригинальных. Этих соперников можно сравнить с разработчиками приложений, предлагающими новые источники ценности пользователям платформы Keurig. Разумеется, их существование и конкуренция официальным картриджам от Keurig стали подрывать рыночную долю компании.

В ответ Keurig дополнила свою кофеварку версии 2.0 сканирующим устройством, которое предотвращало использование любого картриджа, не отмеченного символом собственника. Потребители были в ярости. Многие критиковали Keurig на сайтах магазинов, тысячи просматривали видео на YouTube, обещавшие продемонстрировать, как взломать систему, заставив ее принимать кофейные картриджи, не одобренные Keurig. Покупатели жаловались на «смехотворную корпоративную жадность» компании и возмущались тем, что система рейтингов на Amazon не позволяла им поставить новому Keurig ноль в качестве оценки[114].

Попытавшись захватить большую долю доходов своей кофейной платформы, Green Mountain разгневала пользовательское сообщество и поплатилась за это. Королева кофе нарушила три фундаментальных правила грамотного управления.

• Всегда создавайте ценность для потребителей, которым вы служите.

• Не используйте свою власть для изменения правил ради собственной выгоды.

• Не забирайте больше честной доли доходов.

Управление – набор правил, описывающих, кто может входить в экосистему, как поделить ценность и как решать конфликты[115]. Чтобы понять, как правильно управлять сообществом, нужно усвоить правила, регулирующие экосистему[116].

Green Mountain не справилась с управлением экосистемой. Во всех воплощениях Keurig – просто товарная платформа, единый односторонний рынок, обслуживающий сообщество любителей кофе. Она могла бы стать куда успешнее как экосистема напитков, если бы внедрила новые возможности, добавляющие ценность, подобрала команду поставщиков и ввела другие высококачественные услуги, которые оценили бы клиенты. Но Green Mountain предпочла вытеснить поставщиков, которых клиенты считали ценными, подавить разнообразие и право выбора ради сохранения контроля. Она посягнула на долю ценности, производимой ее системой. Так компания самовольно поставила свой интерес превыше всех остальных. Пользователи Keurig оказались в проигрыше, и это очень быстро привело к поражению Green Mountain.

Почему управление важно: платформы как государства

Задача управления состоит в том, чтобы создавать стоимость и честно распределять ее между теми, кто вносит свой вклад. Как видно из главы 2, платформенные компании – новые сообщества, возникшие благодаря технологиям, – создают огромные объемы ценности, находящиеся вне компании, и этот доход нужно организовывать и контролировать справедливо. Поскольку создающие ценность сети быстрее растут вне компании, чем внутри, приоритетом в управлении экосистемой становится отказ от эгоизма.

В правилах управления такой односторонней платформой, как кофеварки Keurig, разобраться сложно, а в случае многосторонней платформы все еще запутаннее. Многосторонние платформы объединяют множество часто не совпадающих интересов. Менеджерам непросто добиться того, чтобы разные участники создавали ценность друг для друга. В итоге конфликты возникают все чаще, а решать их требуется максимально честно и эффективно.

С подобным жонглированием порой не справляются даже гении и гиганты. Facebook, например, отпугивала пользователей своими правилами доступа к информации[117]. LinkedIn разозлила разработчиков, отключив им доступ к API[118]. Twitter экспроприировал технологии, разработанные другими участниками его экосистемы, одновременно позволяя пользователям преследовать друг друга. Как сказал директор Twitter Дик Костоло: «В работе с жалобами мы облажались»[119].