Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Более того, Alibaba практично пользуется другой важной конкурентной силой платформ: возможностью беспрепятственно вбирать ресурсы и связи внешних партнеров, усиливая свои активность и способности. Например, чтобы расширить предложение американских товаров китайским потребителям, Alibaba заключила партнерство с ShopRunner – основанной в США логистической компанией, в которой Alibaba владеет долей акций. ShopRunner уже имеет соглашения с брендами США, включая Neiman Marcus и Toys’R’Us, что позволяет ей поставлять американские продукты клиентам в Китае в течение двух дней[196].

Когда‑то в XIX и начале XX века компаниям Sears и Roebuck потребовались десятилетия и огромные затраты на розницу, склады, тестирование, печать, доставку, обслуживание и системы делопроизводства, чтобы стать американскими продавцами. Сегодня платформенный бизнес, такой как Alibaba, может использовать возможности дюжин уже существующих организаций и быстро стать претендентом на титул торговца мира. Разумеется, главные соперники Alibaba за корону – другие платформенные компании, например Amazon и eBay. Таков мир конкуренции, который породил взлет платформ.

Но чтобы четко понять, как появление платформ изменило природу конкуренции, нужно заново изучить традиционную концепцию конкуренции, которая десятилетиями доминировала в исследованиях бизнеса и которую многие до сих пор принимают как должное.

Стратегия в XX веке: краткая история

Три десятилетия в мире стратегического мышления доминировала модель пяти сил конкуренции, описанная Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса[197]. Его труды были процитированы в научных работах более четверти миллиона раз, чего не удавалось даже экономистам, заслужившим Нобелевскую премию.

Модель Портера описывает пять сил, которые влияют на стратегическое положение конкретного бизнеса: угроза появления на рынке продуктов‑заменителей, угроза появления новых игроков, угроза рыночной власти потребителей, угроза рыночной власти поставщиков и уровень конкуренции в отрасли. Цель стратегии в том, чтобы контролировать эти пять угроз и сделать свой бизнес неприступным – окружить его своеобразным рвом.

Если компания может создать барьеры для доступа на рынок, она способна препятствовать появлению новых игроков, и конкуренты с продуктами‑заменителями не станут штурмовать крепость. Если компания сможет подчинить себе поставщиков, конкуренция ослабит их рыночную власть и компания способна сохранить низкий уровень затрат. Если компания сможет подчинить потребителей, сделать их скромными, разделенными и безвластными, ей удастся сохранить высокие цены.

В этой модели компания максимизирует прибыль, избегая разрушительного влияния конкуренции на себя, но поощряя ее среди всех остальных в цепи создания ценности. Элементы индустрии, позволяющие обеспечить защиту, дают компании преимущества, помогая ей сегментировать рынки, дифференцировать продукты, контролировать ресурсы, избегать ценовых войн и защищать свою общую рентабельность.

Десятилетиями компании изучали модель пяти сил и использовали ее, чтобы принимать решения о том, на какой рынок входить, а какой покидать, какие слияния и поглощения планировать, к каким видам инноваций стремиться и какие стратегии каналов поставки использовать. Подходы вроде горизонтальной (при которой компания контролирует большинство или все рынки конкретных продуктов) и вертикальной интеграции (компания контролирует всю цепочку создания ценности, начиная с сырья и заканчивая производством и маркетингом) анализировались и применялись в соответствии с их стратегическим соотношением с моделью пяти сил. Применяя эту модель, издательство Houghton Mifflin Harcourt боролось с McGraw‑Hill, пытаясь контролировать лучших авторов и контент и используя авторское право, чтобы обеспечить себе защиту. Whirlpool соревнуется с GE, создавая дифференцированные продукты, сжимая цепь поставок, постепенно улучшая свои производственные мощности и благодаря этому не давая GE перехватить клиентов.