Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Позже исследователи добавляли к подходу Портера уточнения и свежие трактовки. В 1984 г. Биргер Вернерфельт из MIT впервые детально описал то, что он назвал ресурсной трактовкой компании: вариант стратегического мышления, корни которого обнаруживаются в работах нескольких ранних исследователей[198]. Ресурсная трактовка подчеркивает, что самый эффективный барьер для входа на рынок – контроль над необходимыми и незаменимыми ресурсами. Компания, контролирующая их, может не опасаться новых игроков, у которых их нет и нет возможности их произвести. Простой пример – De Beers, чей контроль над мировой торговлей бриллиантами позволил ей сохранять почти монополию в алмазной отрасли на протяжении всего XX века. Картель De Beers рухнул после 2000 г., когда некоторые производители алмазов решили продавать свои продукты вне системы, контролируемой ею, сократив мировую долю рынка De Beers с 90 % в 1980‑х до примерно 33 % в 2013 г.[199] До тех пор, однако, контроль над незаменимым ресурсом давал De Beers существенное преимущество, обеспечившее ей сто лет выгодной работы.

В XXI веке ряд стратегических исследователей бросили вызов ресурсной трактовке, отметив, что ловкие компании используют новые технологии, чтобы преодолевать барьеры, возникшие из‑за контроля над редкими ресурсами. В своих книгах Ричард Давени и Рита Макграт объясняли, что в век «гиперконкуренции» (термин Давени) устойчивое преимущество – иллюзия. Продвинутые технологии приводят к сокращению жизненных циклов для любых товаров, «от микрочипов до кукурузных чипсов, от программного обеспечения до газированных напитков и от пакетированных продуктов до почтовых услуг»[200]. Объединение с помощью интернета также позволяет компаниям менять отраслевые и географические границы, поэтому устойчивые, медлительные олигополии поддаются подвижным конкурентам, атакующим их с помощью новых инструментов и технологий.

Макграт рассказывает о том, что интернет создал совершенно новые инструменты и техники, позволяющие атаковать традиционные компании. Представьте себе организацию, которая решила бы конкурировать с железнодорожной компанией Union Pacific в 1915 г., когда у Union была 50‑летняя фора благодаря лицензированию Конгрессом в 1862 г. Потенциальный конкурент должен был бы потратить свои силы на локомотивы, подвижной состав, депо, терминалы, склады и получение законного права на строительство национальной сети железных дорог. Щедрые инвестиции во все перечисленное, уже сделанные Union Pacific, и другие ее постоянные издержки обеспечили компании существенное преимущество, которое делало железнодорожного гиганта фактически неуязвимым[201].

Но представьте себе компанию, которая хочет конкурировать с любым из участников списка Global 500 в 2015 г. В зависимости от специфики индустрии такой стартап мог бы купить сырье для производства у компаний из любой точки мира, заказать облачные и программные услуги у ряда поставщиков, услуги маркетинга и распространения у посредников, а профессиональные услуги – у фрилансеров из многочисленных онлайн‑сетей, причем почти по себестоимости. В сегодняшней гиперконкурентной среде, усиленной технологиями, право собственности на инфраструктуру уже не обеспечивает конкурентного преимущества. Но здесь главное – гибкость. Конкуренция – постоянное движение, и всякое преимущество здесь мимолетно.

Другие аналитики выдвинули дополнительные идеи по поводу природы эволюции конкуренции. Стив Деннинг подчеркнул слабое место в теории Портера, заключающееся в идее, что цель стратегии – избегание конкуренции. Деннинг процитировал высказывание гуру менеджмента Питера Друкера: тот говорил, что цель бизнеса – «создать потребителя». Согласно Деннингу, в мире, где устойчивое преимущество – иллюзия, отношения компании с потребителями – единственный постоянный источник ценности[202].

Было бы преувеличением сказать, что события последнего десятилетия уничтожили модель пяти сил. Но они доказывают, что природа конкуренции стала более сложной и динамичной, чем изначально предполагала модель Портера.

Трехмерные шахматы: новые проблемы конкуренции в мире платформ

Итак, возникают платформы. Многие из идей, воплощенных в модели пяти сил, ресурсной трактовке и концепции гиперконкуренции, применимы и к ним, но мир стратегии потрясают два новых явления.