Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Изменились не просто типы конкурентов, но сама природа конкурентной борьбы. В результате ряда сейсмических сдвигов ландшафт отраслей становится неузнаваемым. Речь не только о резких переворотах, вызванных приходом платформ на традиционные рынки (см., например, главу 4). Яростная борьба идет и внутри мира платформ, между компаниями. И ее результаты часто поражают и даже шокируют[191].

Первое открытое размещение акций на 25 млрд долл. Alibaba Group в сентябре 2014 г. (крупнейшее IPO в истории) было одним из самых невероятных бизнес‑событий года. Многие жители Запада, которые не следили внимательно за миром электронной торговли, вообще никогда не слышали об этой компании. А те, кто знал о ней, в основном были лишь в курсе ее партнерства со злосчастной Yahoo, которой принадлежит существенная доля в Alibaba. В основном освещение истории Alibaba в США было расплывчато‑снисходительным. Невероятный рост и внушительный размер компании объяснялся как случайное следствие масштабов и закрытости китайского рынка, а также государственного протекционизма.

В 2010 г. в New York Times была опубликована типичная статья. Репортер Дэвид Барбоза описывал Alibaba как одну из нескольких «быстро растущих местных компаний, которые получают огромную прибыль» благодаря онлайн‑торговле. Но в будущем: «По словам экспертов, китайский интернет‑рынок станет все больше напоминать доходный и хорошо огороженный базар. Этот внутренний успех… мог бы обеспокоить состоятельные глобальные бренды». Барбоза процитировал одного аналитика, который предсказывал: «Когда китайские компании выйдут за пределы страны, они обнаружат, что не понимают своих конкурентов так же хорошо, как во время соперничества в Китае»[192].

К лету 2014 г., спустя всего несколько недель после дебюта Alibaba на бирже США, американские бизнес‑аналитики запели совсем другие песни. В Businessweek Брэд Стоун предупреждал о «наступлении Alibaba» и объяснял, что китайский гигант неожиданно оказался первой в истории сильной угрозой доминированию США в интернете. Стоун рассказывал, как Alibaba победил eBay в Китае, став важнейшим источником китайских товаров для предприятий всего мира, а также успешно открыл китайский потребительский рынок для таких международных компаний, как Nike и Apple, и быстро развил свою инфраструктуру, бросая вызов Amazon и eBay на их домашнем поле – в США. Стоун заключал: «Китайские интернет‑предприниматели намерены конкурировать – и победить – в гонке за создание первого глобального онлайн‑рынка»[193].

В большинстве традиционных отраслей такое быстрое восхождение от сравнительной неизвестности к глобальному лидерству было бы невозможным. Американскому бизнесу в сферах сталелитейного производства и тяжелого машиностроения потребовались десятилетия, чтобы превзойти конкурентов в Британии и Германии. После Второй мировой войны у молодых предприятий Японии ушло три десятилетия на то, чтобы стать лидерами в области производства автомобилей и электроники наравне с американскими звездами индустрии[194]. Alibaba набрал потенциал, который дает шанс обогнать eBay и Amazon, за десятилетие или около того после вступления в борьбу за доминирование на рынке.

Как это стало возможным?

Как и в большинстве бизнес‑историй, на успех компании повлияло много факторов, включая стратегический гений председателя Джека Ма, взрывной рост китайского среднего класса, а также, конечно, введенные правительством ограничения на операции зарубежных компаний в Китае, которые обеспечили Alibaba пространство для роста, свободное от давления американских конкурентов. Но в основном скоростью своего восхождения Alibaba обязан новой платформенной конкуренции[195].

Взрывные сетевые эффекты и сильная экономия за счет роста спроса позволили этой молодой компании быстро закрепиться на арене международной торговли. Alibaba.com, одна из пяти основных компаний, действующих под корпоративным зонтом, позволяет организациям со всего мира приобретать продукты и компоненты китайских производителей. Например, один калифорнийский производитель косметики изумляется возможностям Alibaba.com: «У меня появился доступ к сотням поставщиков». В свою очередь, Tmall, другая дочерняя компания Alibaba, продает зарубежные товары миллионам китайских потребителей, обходя традиционную государственную систему брокеров, которая замедляет импорт и навязывает дополнительную бумажную волокиту и затраты. Один американский продавец обуви говорит, что Alibaba «вобрала весь средний уровень розницы». Результат – почти бесперебойная безграничная торговля, которая объединяет продавцов с миллионами потребителей. Этот феномен казался почти невообразимым до появления платформ.