Rewired

Знает и обеспечивает внедрение всех последних значительных достижений в области технологий и инструментария DS/ML

Является ответственным экспертом в нескольких подразделениях по передовым методам кодирования

СТАНДАРТЫ

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 11.1

 

 

Управляйте перетоком данных в ИТ. Некоторые сотрудники вашей традиционной ИТ-организации скажут: "Я специалист по изучению данных. Почему мне не могут платить столько же, сколько ученым, только что нанятым для работы над цифровыми решениями?" Конечно, им следует платить столько же, но только если они соответствуют требованиям к технологиям и лидерским качествам. Убедитесь в том, что вы четко обозначили эти показатели, а для тех сотрудников вашего ИТ-подразделения, которые им соответствуют, обеспечьте их задействование в дорогостоящих работах. Если вы не справитесь с этой задачей, сравнение компенсаций станет неприемлемым и приведет к уходу сотрудников.

 

По нашему опыту, многие состоявшиеся компании обладают достаточной гибкостью в модели вознаграждения, чтобы привлекать и удерживать талантливых специалистов в области цифровых технологий. Главное - использовать четкие маркеры навыков, внешние ориентиры и продуманные неденежные стимулы.

 

Использование маркеров технологических компетенций в управлении эффективностью работы

Управление эффективностью работы в условиях динамичного и цифрового рабочего места происходит динамично. Хотя успешные цифровые компании часто проводят ежегодные письменные оценки, многие из них используют более частые, неформальные оценки. Согласно лучшим практикам, руководители должны часто обсуждать с сотрудниками вопросы развития. При таком подходе сотрудники устанавливают собственные цели вместе с коллегами и руководителем. Часто проводятся неформальные встречи, посвященные профессиональному развитию и, при необходимости, корректировке курса.

 

Важно, кто проводит оценку и откуда поступает обратная связь. Талантливые цифровые специалисты ожидают, что их работу будет оценивать тот, кто владеет своим ремеслом (или, по крайней мере, лучше их). Многие организации адаптировали ту или иную версию модели "глав", когда люди с похожими ролями и навыками слабо организованы в сообщество. Лидеры этих групп берут на себя множество обязанностей, включая подбор персонала, управление эффективностью работы, подбор кадров, развитие навыков и многое другое.

 

 

Роль руководителя очень важна, и ее часто упускают из виду во время цифровых преобразований и преобразований с использованием искусственного интеллекта. Руководители должны часто проходить обучение, особенно по вопросам постановки целей и бесед один на один с непосредственными подчиненными для обсуждения целей работы на год вперед. При проведении более формальных аттестаций следует учитывать отзывы из разных источников ("обратная связь 360°"). Менеджеры будут запрашивать отзывы у защитников и коллег сотрудника, оценивать его работу с помощью комиссии по оценке, а затем делиться отзывами с сотрудником.

 

Для эффективного управления эффективностью работы требуется модель компетенций, включающая технические навыки и области знаний, ожидаемые в рамках различных семейств должностей (включая маркеры навыков, как обсуждалось в предыдущем разделе). Эта базовая модель важна для того, чтобы процесс управления эффективностью оставался справедливым и прозрачным. Технологические таланты хотят знать маркеры успеха на каждом уровне. Например, каковы ожидания от навыков младшего специалиста по обработке данных, чтобы стать старшим специалистом по обработке данных? Такое выравнивание компетенций становится центром процесса управления эффективностью, независимо от того, как часто вы формально проводите этот процесс.

 

Лучшие модели компетенций определяют технические и нетехнические навыки и знания, необходимые для успешного выполнения работы, в терминах измеряемых и наблюдаемых характеристик и поведения. Нетехнические компетенции часто привязаны к ценностям компании. Кроме того, в них компетенции и уровни владения ими привязаны к конкретным ролям и группам, что позволяет определить ролевые требования и принять решения о планировании карьеры, продвижении по службе и найме.

 

В этой области продолжается множество экспериментов. Например, некоторые организации переходят к формальным обзорам ежегодно и неформальным в течение года, отделяют обзоры от про-движений, сохраняют годовые циклы повышения компенсаций или переводят обратную связь в цифровой формат. Успешные работодатели постоянно следят за развитием событий и готовы тестировать их и изучать, что работает.

 

Глава 12. Укрепление мастерства

 

Средние игроки хотят, чтобы их оставили в покое. Хорошие игроки хотят, чтобы их тренировали. Великие игроки хотят, чтобы им говорили правду.

-Док Риверс