Rewired

Таланты в сфере цифровых технологий прекрасно понимают, что их ценность тесно связана с их навыками. По этой причине они особенно внимательно следят за тем, насколько хорошо они могут развивать свои навыки в процессе работы. Вы можете подумать: разве это не справедливо для всех профессий? Да, но это особенно актуально для талантов в сфере цифровых технологий, потому что мир технологий развивается гораздо быстрее. Компаниям, которые не могут выполнить это требование по развитию навыков, не стоит рассчитывать на то, что их лучшие сотрудники останутся надолго. Есть два аспекта развития талантов, в которых компании могут поддержать это стремление: гибкие карьерные программы, позволяющие развивать великих технологов, и обучение с учетом их потребностей.

 

Гибкие карьерные возможности

В то время как некоторые коллеги-цифровики хотят перейти на руководящие должности, более двух третей разработчиков не хотят становиться менеджерами. Вместо этого они предпочитают оттачивать свое мастерство и решать все более сложные цифровые задачи.

 

По этой причине в цифровых организациях часто встречаются карьеры как менеджеров, так и экспертов (см. Рисунок 12.1). Двойная траектория также снимает общее давление при продвижении по службе, включая наличие технических траекторий, которые менее конкурентоспособны, чем управленческие, и решает некоторые проблемы с компенсацией, позволяя тем, кто находится на вершине экспертной траектории, иметь уровень оплаты, сопоставимый с уровнем оплаты старших руководителей, как обсуждалось в предыдущей главе.

 

Для создания карьерной лестницы с двумя направлениями необходимо разработать комплексную архитектуру должностей, организованную по семействам профессий, таким как наука о данных или инженерия данных. Экспертный путь выигрывает от разработки сильной модели компетенций с четкими ожиданиями по продвижению на каждом уровне. Обратите внимание, что, хотя наличие большего количества уровней в архитектуре должностей обеспечивает людям более быстрое продвижение и ощущение прогресса, управлять ими сложнее.

 

Индивидуальные учебные маршруты

В общем и целом, есть два элемента в создании процесса обучения и развития (L&D) для цифровых талантов: первый - это разработка специального обучения для цифровых талантов, о котором мы поговорим ниже. Другой - создание институционального потенциала для поддержки широкомасштабных корпоративных тренингов, о которых мы рассказываем в главе 32 в рамках управления изменениями на предприятии.

 

Пример двойного карьерного роста

Архетип      Описание

 

 

Экспертное руководство

 

 

Руководство персоналом

 

 

Исполнительное руководство

Для тех, кто ставит во главу угла разработку лучших в своем классе идей по теме, совершенствование своего мастерства и формирование ожиданий клиентов

 

Для тех, кто ставит во главу угла руководство большими командами, объединение усилий различных отделов и управление ожиданиями клиентов.

 

Для тех, кто хочет руководить как менеджерами по персоналу, так и экспертами, определяя структуру, приоритеты и работу всей организации.

 

 

ПРИМЕР СПЕЦИАЛИСТА ПО ИССЛЕДОВАНИЮ ДАННЫХ

 

IC - индивидуальный вклад

EL - Экспертное руководство

PL - руководство персоналом

EX - Executive

 

 

 

IC 1

 

IC 2

Младший специалист по исследованию данных Ассоциированный специалист по исследованию данных

 

IC 3

 

IC 4

 

IC 5

Специалист по анализу данных

 

Старший специалист по анализу данных Ведущий специалист по анализу данных

 

 

 

Заместитель директора, данные

Наука

Директор, данные

Наука

Старший директор, наука о данных

 

Главный специалист по науке о данных

Менеджер по науке о данных

Старший менеджер по науке о данных

PL 9

EL 9

PL 8

EL 8

PL 7

EL 7

PL 6

EL 6

EX 10

Директор по науке о данных

VP,

Наука о данных

 

 

 

 

 

 

Главный специалист по данным и аналитике (CDAO)

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 12.1

 

 

Основной принцип современного подхода к обучению - непрерывность, индивидуальность и целенаправленность. Это далеко от традиционных программ обучения, которые слишком часто воспринимаются как "рутина", а не как возможность развить навыки.

 

В этой теме легко заблудиться. Многие HR-организации начинают с большими амбициями, но уже через несколько месяцев обнаруживают, что задача по разработке учебных маршрутов и программ обучения для множества цифровых ролей и уровней квалификации является непосильной. Здесь необходим настоящий прагматизм. Обычно мы советуем нашим клиентам сосредоточиться на следующих трех типах программ L&D для своих цифровых сотрудников, а для всего остального привлекать внешних провайдеров.

 

Создайте цифровой "буткемп на рампе".

Тысячи людей будут объединяться в группы для разработки решений в рамках вашей цифровой дорожной карты. Люди, присоединяющиеся к этим группам, являются представителями разных специальностей и имеют разный уровень понимания цифрового видения компании, ее гибких методов работы, основ дизайна пользовательского опыта, технологического стека компании и так далее. По этой причине разработка "цифрового пути" - это первый тренинг, который вы должны разработать.