Читаем Rewired полностью

Rewired

Понятие "маневренность" уже настолько приелось, что стало почти клише, но оно по-прежнему является основой того, что требуется компаниям для работы в ритме цифровых технологий.1 Создание и масштабирование цифровых решений и решений на основе ИИ требует от компаний гораздо большей скорости и гибкости в разработке технологий, и маневренная операционная модель - это путь к достижению этой цели. Однако разработка такой операционной модели - это, пожалуй, самый сложный аспект трансформации цифровых технологий и ИИ, поскольку она затрагивает суть организации и то, как люди работают вместе.

Agile-команды - или "подсы", как мы предпочитаем этот термин - являются наиболее эффективным способом разработки программных решений, и это уже не подлежит обсуждению. Но, несмотря на то, что любая компания может собрать несколько команд для работы

Ну, а встать и поднять сотни, если не тысячи, из них - это уже другая история.

В этом разделе рассматриваются наиболее важные методы работы хорошо функционирующих капсул и, что более важно, то, что требуется для организации и управления большим количеством таких капсул.

Глава 13: От выполнения agile к тому, чтобы быть agile. Понимание того, что требуется помимо базовых изменений в процессах для того, чтобы agile pods работали с максимальной эффективностью и отдачей.

Глава 14: Операционные модели, поддерживающие сотни agile pods. Три ведущих варианта операционных моделей, которые появились, чтобы перейти от горстки гибких команд к поддержке сотен таких команд на всех уровнях предприятия: цифровая фабрика, продукт и платформа и гибкость в масштабах предприятия.

Глава 15: Профессионализация управления продуктами. Владельцы продуктов - эффективные руководители agile-подразделений. Они являются стержнем любой операционной модели и нуждаются в приоритетном внимании и инвестициях.

Глава 16: Дизайн клиентского опыта: Волшебный ингредиент. Те компании, которые действительно ориентированы на клиента, вкладывают средства в понимание мотивов пользователей и воплощают их в опыт, который удовлетворяет потребности и доставляет удовольствие.

Примечание

1. Daniel Brosseau, Sherina Ebrahim, Christopher Handscomb, and Shail Thaker, "The journey to an agile organization," McKinsey.com, May 10, 2019, https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and- organizational-performance/our-insights/the-journey-to-an-agile- organization; "The drumbeat of digital: Как играют команды-победители", McKinsey Quarterly, 21 июля 2019 г., https://www.mckinsey.com/ capabilities/mckinsey-digital/our-insights/the-drumbeat-of-digital-how- winning-teams-play.

От

"делать

agile

" к "быть

agile

В большинстве случаев быть хорошим начальником означает нанимать талантливых людей, а затем уходить с их пути.

-Тина Фей

Наша цель - не повторять обширную литературу, посвященную agile. Но важно понять основные концепции, лежащие в основе agile-методов работы, и сосредоточиться на том, что компании должны сделать правильно, чтобы добиться успеха. Понимание того, как эффективно управлять agile-командами и извлекать пользу из нового способа работы, имеет решающее значение для масштабирования модели, о чем мы поговорим в главе 14.

Многие компании экспериментируют с agile в рамках ИТ-организации или за ее пределами. При правильном внедрении даже небольшое количество agile-команд может быстро принести пользу (см. Рисунок 13.1). Но компании сталкиваются с проблемами, когда они слишком много внимания уделяют agile как набору процессов и недостаточно - как новому способу определения приоритетов и концентрации ресурсов на главном. В таких ситуациях руководство Agile - это лучший подход к разработке

Сравнение эффективности работы опытных agile-команд с командами, использующими все остальные методы разработки

ДЕШЕВЛЕ

БЫСТРЕЕ

ЛУЧШЕ

Повышение производительности, единицы сложности1 на ЭПЗ/неделю

Уменьшите отставание от графика,

Проекты, не выпущенные в срок

Меньше остаточных дефектов,

Ошибки в программном обеспечении2

Agile:

+27%

Базовая линия без гибкости