Rewired

Радовать наших клиентов и каждый раз дарить им положительные моменты, которые имеют значение

 

 

 

1.2

 

1.3

 

 

2.1

 

2

Сокращение прямых затрат, связанных с продуктом

 

 

2.2

 

2.3

 

 

 

3.1

 

3

Улучшение удержания клиентов за счет стабилизации продукта

 

3.2

 

3.3

Разработка целостного, согласованного пользовательского опыта для всех трех персон со 100% реализацией пользовательских маршрутов

 

Доведите показатель выпуска безошибочных отчетов для клиентов до 95% с ~80%.

Q1

Q2

 

Увеличьте среднюю NPS до ~40 с ~13 для продукта V

Q2

 

 

Внедрение и стимулирование использования функций самообслуживания для снижения количества звонков на 10%.

Q3

 

Автоматизируйте отчеты для запросов, которые получают более 100 запросов на обслуживание в квартал

Q3

 

Сократите расходы на хостинг на 20 %.

Q4

 

 

 

Соответствие времени безотказной работы продукта SLA (99,995%) в течение всего года

Q4

 

Сократите количество критических инцидентов до 63 (с 83), а количество "горячих" исправлений - на 50% (с 4 до 2).

Q3

 

Добивайтесь того, чтобы количество принятых дефектов было ниже, чем количество разрешенных дефектов

Q2

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 13.3

 

Способность владельца продукта пересматривать и корректировать приоритеты, при необходимости эскалировать проблемы, планировать спринты и продумывать зависимости является основополагающей для функционирования команды. Большинство компаний сталкиваются с нехваткой способных владельцев продуктов (подробнее об управлении продуктами читайте в главе 15).

 

Двухнедельный спринт завершается обзором спринта, и это возможность для команды продемонстрировать артефакты своего прогресса и убедиться в том, что она выполняет поставленные задачи. Это также возможность для руководства - как правило, лидер домена - чтобы отметить команду и обеспечить руководство...

 

Под не готовит формальные, отшлифованные презентации для обзоров спринтов. Это было бы слишком обременительно. Вместо этого они делятся результатами проделанной работы. Для устоявшихся компаний это всегда непростое культурное изменение.

 

Конкретные церемонии спринта описаны на Рисунке 13.4.

 

Управление с помощью ежеквартальных обзоров деятельности (QBR)

QBR, или ежеквартальный обзор бизнеса, - это момент, когда руководство оценивает прогресс и достигнутые результаты и при необходимости перенаправляет команду. QBR - это официальная церемония, на которой присутствуют владельцы подсистем и лидер домена. На ней оценивается прогресс за последние три месяца, корректируются ОКР на следующие три месяца и обеспечивается четкая координация ОКР между подразделениями. После того как это сделано на уровне домена, вторая церемония на уровень выше объединяет всех руководителей доменов с руководителем бизнес-подразделения. Это возможность пересмотреть ОКР на уровне домена и общее финансирование домена.

 

Требуется время, чтобы продумать, как именно QBR будут встраиваться в цикл планирования компании - как QBR должны быть связаны со строгим планированием и бюджетированием? Как они должны быть скоординированы с ежеквартальными и ежемесячными заседаниями исполнительного комитета? Заменяют ли они обзоры инвестиционных комитетов?

 

QBR иногда критикуют за то, что они добавляют больше встреч в повестку дня руководства. При правильном применении это не так. На самом деле QBR могут сократить количество совещаний руководства на 75 %, как показано на примере одного из американских банков, приведенном в Примере 13.5.

 

Agile-церемонии

 

ЦЕРЕМОНИЯ

ОПИСАНИЕ

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

FREQUENCY

 

 

Бэклог

Элементы в бэклоге

Бэклог содержит ряд

Каждый спринт

рафинирование

приоритетны и

пользовательских историй, которые были

(2 недели)

 

отлажены, чтобы обеспечить

расставлены приоритеты, хорошо документированы

 

 

готовы к предстоящему

ed, и являются всеобъемлющими

 

 

спринт и 1-2

достаточно, чтобы потенциально сформировать

 

 

следующие спринты

бэклог следующего спринта

 

Планирование спринта

Используется для того, чтобы убедиться, что команда согласна с предложенным

Приоритетные эпосы и истории1 распределяются по спринтам

Каждый спринт

 

объем работы, который

состоит из нескольких элементов в спринте

Были определены допущения, риски и зависимости

 

 

отставание

 

 

Ежедневные посиделки

Служит для оценки хода спринта и определения

У каждого члена команды есть 1+ задачи на день

Ежедневно

 

возможные барьеры

Статус пользовательских историй/задач был обновлен

 

 

 

Блокирующие устройства, если таковые имеются, были подняты

 

Обзор спринта

Возможность для команд представить новые функциональные возможности, разработанные в недавно завершившемся спринте

Обратная связь предоставляется для обновления или добавления будущих пользовательских историй

 

Каждый спринт

Sprint

Используется для оценки спринта

Сильными сторонами команды были

Каждый спринт

Ретроспектива

производительность и определить

определены

 

 

возможности улучшения

Решение проблем для команды

 

 

а также сильные стороны для

улучшения были

 

 

команда

определены и назначены

 

Ежеквартальный обзор деловой активности