Rewired

Выполняется на старте проекта и каждый квартал для согласования OKR и дорожной карты продукта

Приоритетные эпосы и истории распределяются по спринтам

Были определены допущения, риски и зависимости

Каждый квартал

 

 

Установлены OKR на следующий квартал

 

 

Эпики: большие куски работы, обеспечивающие полную функциональность (включают несколько историй и охватывают несколько спринтов) Пользовательские истории: функция с точки зрения конечного пользователя

 

 

 

 

Упорядочение работы управленческих форумов в связи с внедрением QBR

Пример американского банка,

ДО ВНЕДРЕНИЯ QBR

по характеру управления

Форум ликвидирован

Форум сохранен

Готовность к изменениям

Форум изменен

Технологическая и производственная готовность

Операционный и технический риск

Финансирование

Измерение воздействия

Форумы

Часы

От:

30+

~75,000

Для:

8

~50,000

Изменения:

-75%

-35%

Ежемесячная линия автобуса. Финансовый обзор

Обзор бизнес-кейсов (ИТ-компонент)

Совещание по утверждению технологических лидеров

Совещание по бизнес рискам и контролю

Комитет по технологическим продуктам (x12)

Комитет по рассмотрению новых инициатив

Комитет по обзору BAU

Форум профильных экспертов

Обзор бизнес-кейсов (ИТ-компонент)

Прием проектов (на основе каталога услуг)

Идентификация заинтересованных сторон

Ежемесячный инвестиционный комитет

Готовность производства

Архитектурный совет

Консультативный совет по изменениям (x2)

Прямой впуск (x5) (по индивидуальным запросам)

 

 

 

ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ QBR

Scrum@Scale Cadence

Консультативный совет по изменениям (x1)

Архитектурный совет

Готовность производства

Ежеквартальный деловой обзор

Надзор за рисками на второй линии защиты

Ежемесячный финансовый обзор по направлениям деятельности

Руководящий комитет по стратегии развития направления бизнеса

 

 

 

Примечание

Джон Дорр, "Измерять то, что важно", Penguin Random House, 2018; Мэтт Фитцпатрик и Курт Стровинк, "Как измерить успех в цифровых технологиях? Пять показателей для руководителей компаний", McKinsey.com, 29 января 2021 года, https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/ how-do-you-measure-success-in-digital-five-metrics-for-ceos.

 

 

Глава 14.

Операционные модели, поддерживающие сотни гибких подразделений

 

Люди, выполняющие работу, - это движущая сила... Моя задача - создать для них пространство, очистить его от остальной части организации и держать ее в узде.

-Стив Джобс

 

Один из самых больших камней преткновения при трансформации цифровых технологий и ИИ - это переход от управления горсткой подсистем к управлению сотнями подсистем. Если горсткой гибких подразделений относительно легко управлять в порядке исключения и с дополнительными усилиями, то при расширении до сотен или тысяч подразделений это невозможно.

 

Чтобы поддерживать такое количество команд, компаниям нужна более формальная операционная модель. Эта глава посвящена трем фундаментальным моделям:

 

 

(1) цифровая фабрика, (2) продукт и платформа и (3) корпоративная гибкость. Все эти три подхода зависят от контекста и цифровой зрелости компании, но они используют одни и те же строительные блоки.

 

 

Организационные строительные блоки

Любая цифровая операционная модель состоит из трех организационных блоков (см. Рисунок 14.1):

 

Подразделения, занимающиеся продуктами или опытом, разрабатывают и предоставляют технологичные предложения или услуги, используемые клиентами и сотрудниками. Их непосредственная и основная цель - дать пользователям возможность выполнять действия, создающие стоимость. Например, поисковая система ритейлера создает ценность для бизнеса, облегчая клиентам поиск товаров на сайте или в мобильном приложении.

Слово "продукт" было унаследовано от индустрии программного обеспечения. Разные компании используют разные термины, более подходящие для их контекста. Компании, предоставляющие финансовые услуги, называют их клиентским опытом; компании, производящие промышленные товары, называют их решениями для клиентов. Независимо от используемого термина, "продукты" вовлекают клиента или пользователя непосредственно через цифровые технологии.

Группа модулей продукта или опыта, работающих над одним и тем же сквозным путешествием (например, над приемом клиентов) или процессом (например, над оптимизатором доходности), называется доменом (как описано в главе 2). Домен обычно состоит из 10-20 подсистем и возглавляется владельцем домена.