Rewired

Мы стараемся пропагандировать это движение в сторону продуктоориентированных технологий, указывая на то, что вы не станете выпускать на рынок медицинское оборудование или фармацевтический продукт, а затем просто от него откажетесь. Вы хотите постоянно инвестировать и поддерживать развитие этого продукта на рынке. Почему бы нам не сделать то же самое с технологиями? Я думаю, что использование этой аналогии иногда помогает людям понять и раскрыть часть этой ценности.

Том Век, ИТ-директор по корпоративным технологиям компании Johnson & Johnson

 

Три церемонии, которые имеют наибольшее значение для повышения эффективности agile

Существует ошибочное мнение, что agile - это свобода действий и отсутствие достаточного участия и контроля со стороны руководства. Это случается при плохом внедрении agile. На самом деле, если все сделано правильно, agile - это эффективный способ управления производительностью, поскольку он ориентирован на результат и частые проверки прогресса.

 

Для достижения этой цели наиболее важны три церемонии (термин, описывающий встречи с определенной частотой, продолжительностью и целями) (см. Рисунок 13.2). Правильно организуйте их, и вы добьетесь успеха в agile-внедрении.

 

Определение миссии и OKR

Это самая важная церемония, потому что именно тогда руководство задает направление и устанавливает ожидания (см. №1 на иллюстрации 13.2). Миссия - это работа, которую подгруппа выполняет в течение года или более длительного срока. Руководство и владелец каждого подразделения разбивают миссию на цели и ключевые результаты (OKR) и устанавливают конкретные квартальные задачи для подразделения. OKR, как правило, приписываемые детищу покойного генерального директора Intel Энди Гроува, доказали свою эффективность в том, чтобы сфокусировать команды на воздействии, а не на деятельности. На практике это сложнее, чем кажется, и часто является основной причиной неудач в agile-развертываниях1. Подразделение преобразует свои цели в дорожную карту продукта или решения, в которой подробно описывается, как оно будет достигать ожидаемых результатов.

 

Каждый OKR связан с бизнес-результатами, которые разделяют все члены команды. Цели должны быть четкими и конкретными. Количество целей должно быть разумным - лучше меньше (обычно от одной до трех). Изменять цели следует только после тщательного обдумывания.

 

По их словам: OKRs - согласование того, что важно

OKR - это способ согласовать то, что наиболее важно в данный момент, а затем итерировать это, потому что это не постоянно. Стартапы по праву рождения постоянно калибруют огромные амбиции, имея очень мало ресурсов.

 

Их возможности по отношению к их амбициям дико несопоставимы, что одновременно и восхищает, и ужасает, когда речь идет о стартапе. У них нет неограниченного времени, денег и ресурсов. Итак, если бы нам пришлось пойти на компромисс между тем, что имеет наибольшее значение, что бы мы поменяли, а что нет? OKR - это техника, позволяющая крупным компаниям работать с тем же понятием ограничений, и эти ограничения помогают сделать выбор.

Еще один важный момент, который сильно отличается от того, что было до них, - это то, что OKR делают акцент на том, что выглядит потрясающе, в отличие от того, что было бы безопасно и дало бы наиболее предсказуемый результат. Это перевернуло вопрос: "Хорошо, в течение следующих 90 дней, каких наилучших результатов мы могли бы достичь?"

Дело не в том, чтобы стараться выглядеть хорошо в своих KPI. Речь идет о стремлении быть удивительным. Мне нравится это сочетание: полностью реализовать амбиции, а затем, учитывая ограниченные возможности, решить, что мы будем делать в первую очередь? Что, по нашему мнению, двигает иголки, и какие иголки имеют наибольшее значение?"

-Дейдре Пакнад, соучредитель и генеральный директор компании WorkBoard

 

Ключевые результаты должны быть агрессивными, вплоть до того, что иногда они будут пропущены, и это нормально. На самом деле ключевые результаты, вероятно, установлены слишком низко, если капсулы всегда их достигают. Ключевые результаты должны легко отслеживаться, поддаваться количественной оценке и быть связаны с бизнес-ценностью (см. Рисунок 13.3).

 

В этом и заключается искусство разработки OKR, и, по нашему опыту, для того, чтобы у руководства это получалось, нужна практика.

 

Продвижение и тестирование в ходе спринта

Спринт - это, как правило, двухнедельная работа по разработке функций цифрового решения (см. № 2 на рис. 13.2). Несколько спринтов составляют фазу разработки (обычно три месяца). Владелец продукта (или менеджер) определяет приоритеты работы команды в спринте, составляя хорошо организованный список дел (также известный как бэклог), в который входят все работы, необходимые для завершения текущего спринта и последующих одного-двух спринтов.

 

 

Пример ОКР

Программное решение для поддержки корпоративных служб управления персоналом

      ЦелиКлючевые результаты      Сроки

 

 

1.1

 

1