Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

В самые трудные моменты того периода иногда охватывало оцепенение, я не видел, что что-то всерьез меняется к лучшему, казалось, мы стоим на месте, работая при этом с полной отдачей. Я научился в такие моменты трудиться на автомате, не зависеть от внутреннего состояния – «глаза боятся, руки делают». Была еще пара моментов, оказывавших на меня психологическое давление. Как уже рассказывал, все мои друзья в конце 1980-х – начале 1990-х годов уехали из страны. Все они работали в хороших компаниях или университетах. Между нами было что-то наподобие заочно спора, кто прав – они, что уехали, или я, что остался. Я считал, что у меня интересная, яркая, свободная жизнь. А у них – простое скучноватое благополучие. И когда все рухнуло, мне показалось, что в этом споре я проиграл. Причем проиграл безнадежно. Несколько месяцев мы работали безо всяких просветов. И второй момент – из тринадцати лет трудового стажа восемь я отработал в бизнесе, и это был мой личный выбор. К 35 годам я был уже седой, работал практически без выходных, с максимальным напряжением, и, выходит, все зря! Но все же мы оказались в роли той лягушки из басни, что не утонула в молоке, а, сбив его в масло, выкарабкалась. Хотя в первые год-два после кризиса я нередко встречал бизнесменов-руководителей с совершенно мертвыми, пустыми глазами. Они не решили эту проблему и умерли внутри.

Из кризиса лично я вышел как с потерями, так и с приобретениями. Потеряно было здоровье – меня много лет после кризиса не отпускали тревога и напряжение, ощущение, что я всегда должен быть готов, как солдат, к отражению атаки. Из-за этого напряжения стал плохо спать. Я стал бояться продолжительных благополучных периодов, начинал озираться и искать – откуда на этот раз грянет гром?

А плюсом было то, что я стал законченным антикризисным менеджером, умеющим быстро и без сантиментов «рубить» затраты, распродавать товар, управлять денежным потоком, ревизовать все контракты и так далее, а главное – искать новые возможности. И не плакать о потерях.

«Гром» 1998-го отгремел, позволив нам оставить конкурентов далеко позади, укрепить отношения с поставщиками и обзавестись новыми.

В 1999 году мы сделали такой же объем, как в 1998-м, в 2000-м удвоили оборот, а в 2001-м увеличили его еще в полтора раза. Мы стали превращаться в большую, серьезную компанию.

Итак, из описываемых в этой книге двадцати лет прошла половина, десятилетие 1990-х. Я начал его аспирантом-программистом, четыре года осваивал науку продаж и управления в качестве наемного менеджера, затем создал маленькую компанию, научился управлять и делать бизнес в самых трудных и нестандартных условиях. При этом мой бизнес так и не вышел за рамки малого бизнеса. К началу «нулевого» десятилетия я подошел, готовый заниматься гораздо более «взрослой» деятельностью.

8

Когда я мысленно проматываю в памяти двадцать «боевых» лет, то почти всегда проскакиваю мимо целой пятилетки – с 2000 по 2004 год. Этому есть простое, казалось бы, объяснение. 1990-е годы были годами обучения, роста, личностной трансформации, когда я из тихого и не самого успешного аспиранта превратился в бизнесмена. А в последующие пять лет я просто работал – без внешних кризисов и потрясений. Однако в действительности все совсем не так. Эти несколько лет подготовили нас к тому, чтобы стать в дальнейшем вполне крупной компанией.