Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Итак, кризис закончился, по его окончании мы пережили непростой 1999-й. В том году мы сделали большой рывок – подобрали практически всех поставщиков и большинство клиентов, оставшихся на нашем рынке после ухода разорившихся конкурентов, собрали воедино осколки тихо скончавшейся «Интермикро» и стали агрессивно развиваться. К середине 1999-го компанию и Россию окончательно покинул мой партнер и товарищ Дэвид Краускопф, сменился состав акционеров, и я приобрел всю полноту исполнительной, операционной, финансовой и любой другой власти. Надо сказать, благодаря Дэвиду я первый и последний раз в своей практике поучаствовал в коллегиальном управлении компанией. Все сколько-нибудь важные вопросы нами обсуждались, решения принимались сообща, мы доверяли друг другу, отношения были равными и уважительными. Мы, конечно, спорили, часто не соглашались друг с другом, но все это были рабочие моменты. Мы ведь были молоды, немного за 30. Наше партнерство длилось два с половиной года. Остальные четырнадцать лет, что я возглавлял мою компанию, я это делал уже единолично, другие акционеры не имели к управлению никакого отношения. Итак, осень, зиму и весну 1999–2000 годов мы отработали прекрасно, продажи удвоились, новые поставщики и новые клиенты придавали компании устойчивость, денег стало хватать, мир казался безоблачным. И мы решились на большой рывок. До того мы были нишевым дистрибутором, продающим реселлерам дорогое и технологически сложное оборудование, компьютеры Apple, большие профессиональные мониторы высокого разрешения, графические карты, цветные лазерные принтеры, профессиональное программное обеспечение и тому подобное. Теперь же мы решили стать широкопрофильным дистрибутором, встать вровень с крупными компьютерными компаниями. Подталкивало нас к этому и то, что по обескровленному кризисом рынку ходили крупные серьезные бренды, ищущие новых дистрибуторов вдобавок или взамен ослабевших старых. А наша компания была хоть и небольшой, но хорошо управляемой, здоровой, без долгов и кредитов, с хорошей историей и репутацией. На нас практически одновременно вышли Xerox, IBM, Hitachi, Philips, не говоря уже о более мелких компаниях.

К нам обратилась и легендарная компания Silicon Graphics. Они закрывали представительство в России и предложили нам статус, похожий на IMC. Все это происходило с лета 2000-го по осень 2001-го. Мы подписывали одно соглашение за другим, желая как можно скорее вырасти, оставить навсегда за собой призрак кризиса. У меня была цель – 100 миллионов долларов в год. Тогда такие продажи были лишь у нескольких крупных компаний.

В июне 2001 года в Сочи состоялась очередная конференция «Русский День-МКФ’2001» – старейший форум, собиравший цвет российского компьютерного рынка. На ней среди прочего было принято решение о создании ассоциации, которая призвана будет объединить рынок, поможет бизнесу развиваться и наладит его диалог с государством. Стоит отметить, что наш рынок был одним из немногих в России, выросший с нуля, он никак не был связан ни с госсобственностью, ни с приватизацией, ни с «наследством» бывшего СССР. Я вошел в небольшую рабочую группу по подготовке учредительной конференции, затем мне предложили провести ее в качестве председателя и избрали в состав первого правления Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий (АП КИТ), в которой и проработал благополучно четыре года, первые два – в роли руководителя комитета по образованию. Той же осенью был создан Совет по информационным технологиям при министре по связи и информатизации, в который я тоже был приглашен. Так что к концу 2001 года я делил свое время между общественной работой и бизнесом.

Следствием моего активного участия во всем этом стало то, что осенью 2003 года на Совете по ИТ при министре связи мне было поручено создать и возглавить группу по разработке концепции развития рынка информационных технологий в России на период с 2004 по 2010 год. Эта работа заняла довольно много моего времени, концепция была представлена к весне 2004 года.

Вообще, для меня этот период ознаменовался большим объемом коллективной работы – и в правлении АП КИТ, и в Совете по информационным технологиям, и в своей компании, где я имел дело уже не просто с подчиненными, а с генеральными директорами. Я учился слушать других, убеждать, объяснять.

Важным решением стало разделение DPI на несколько компаний. Компьютерный бизнес мы поделили на Apple IMC и широкопрофильную дистрибуцию, отдельная компания «ПринтХаус» занялась продажами полиграфического оборудования и материалов, еще одна компания была создана для работы с Silicon Graphics. Идея заключалась в том, чтобы каждое направление бизнеса само зарабатывало себе на жизнь, имело свою самостоятельную и мотивированную команду, стратегию развития и так далее.