Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Еще когда я занимался лыжными гонками, мне близка была идея, что обгонять надо на самых трудных участках, на подъемах, а не на спусках. На спуске всем легко, а на подъеме обгоняет тот, у кого подготовка лучше и воля к победе сильнее. Идея рывка на самом трудном участке и сработала во время кризиса – пока все зализывают раны, нужно захватывать новые пространства. Что мы и сделали. К лету 1999-го мы стали ключевым поставщиком для реселлеров, работающих в нашем сегменте, и оставались им все последующие годы.

Наш рывок не ограничивался российским рынком. Осенью 1998 года, в самый трудный, безденежный период кризиса, мы получили контракт в Украине. Местная IMC (принадлежавшая американцам) обанкротилась, оставив после себя долги, – совсем как в России двумя годами ранее. Украинские компании Apple не рассматривала в качестве потенциальных преемников, ни у одной из них не было внятной кредитной истории, и контракт достался нам. Без местного партнера мы обойтись не могли, поскольку у нас был режим жесткой экономии, и бюджета на открытие офиса в Украине просто не было. Если бы решение принималось хотя бы на полгода позднее, мы все сделали бы сами. Но тогда были вынуждены пойти на партнерство, и это оказалось стратегически неверным решением, исправить его мы смогли только через восемь лет, потеряв в итоге время, деньги и сам контракт с Apple в этой стране. Но это было много позже.

Еще до того, как выйти на украинский рынок и завязать отношения с новыми поставщиками, мы совершили символический акт неповиновения кризису. 1 сентября мы получили демонстрационный экземпляр iMac, он нам очень нравился. И среди вполне апокалиптической атмосферы тех дней провели презентацию для журналистов. Сняли зал театра «Модерн» на Бауманской (почти бесплатно), драпировали его черным, на сцене поставили на стеклянную подставку iMac и повесили большой экран, на который выводилось изображение с двух камер, снимавших этот полупрозрачный компьютер с разных ракурсов.

Журналистов было очень много. Просто потому, что больше идти было некуда – везде царило уныние, никаких торжественных презентаций, объявлений. Журналисты были хмурые – рекламный рынок схлопнулся, издания закрывались каждый день, они не знали, будет ли завтра у них работа. Мы угощали их чаем с печеньем, на большее у нас не было денег. А потом показали шоу на сцене, со светящимся полупрозрачным компьютером, подсвеченным с разных сторон на черном фоне, с изображением с двух камер на большом экране. Я не помню, чтобы когда-нибудь еще ко мне подходило и благодарило за презентацию такое количество журналистов. Это был сигнал всем: «Жизнь продолжается. Мы работаем, вы работаете, все будет хорошо».

С этим лозунгом на знамени мы и прошли кризис. Но то, что происходило внутри компании, потрясло меня до глубины души. У меня до сих пор перед глазами сцена – август, первая неделя после дефолта. Я собрал всех сотрудников в переговорной комнате, стоит гробовая тишина, и я зачитываю список тех, кому сокращаю зарплату в два раза. Это была примерно треть всего штата. Остальных отправлял в неоплачиваемый отпуск. У меня было чувство, что я собственными руками убиваю то, что построил. До сих пор у всех был настрой, что мы победители и идем вперед, что есть я – танк, а они, как пехота, идут за мной. А тут выяснилось, что никакого танка нет. Все разошлись, не говоря ни слова.

Через несколько дней я проходил по офису и увидел двух ребят, которые курили, болтали о чем-то. Было ясно, что они ничего не делают. Я собрал всех и в энергичных выражениях сказал: «Вы работаете за тех, кто сейчас находится в неоплачиваемом отпуске, и должны не просто работать, а вкалывать. Я любого из вас уволю без всякого сожаления и возьму на это место кого-то из тех». К концу октября все отправленные в отпуск вернулись на рабочие места. Никто из них не устроился на другую работу, все сидели и ждали, когда их позовут обратно. Верили, наверно. А я, в общем, так и так собирался всех вернуть. Я ведь тоже был «вожаком стаи», как и многие бизнесмены 1990-х, понимал, что несу ответственность не только за сотрудников, но и за их семьи, за то, что они остались без средств к существованию, – в этом была и моя личная вина перед ними.