Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Примерно на третий или четвертый день после дефолта рынок начал потихоньку оживать. Появились покупатели, и у всех был обязательный вопрос – наличные рубли возьмете? Других денег не было, не было и конвертаций. Только что с этими рублями делать? Накануне дефолта курс был 6,3 рубля за доллар. Во время дефолта власти объявили потолок в 9,5 рубля, но на это никто не обратил внимания – биржа-то все равно не работала, а на черном рынке курс в считанные дни дошел до 15 рублей и останавливаться не собирался. Поэтому на вопрос заказчиков мы отвечали не сразу, сначала посылали кого-то из сотрудников на Комсомольскую площадь, неподалеку от офиса, там было много обменников, прикидывали средний курс и уже после этого называли цену в рублях. Дальше нужно было превратить рубли в безналичные доллары. Для этого мы на выплаченные нам наличные рубли покупали в обменниках доллары, отвозили их к нашим знакомым из иностранных компаний, которым как раз нужны были наличные доллары, а они за это переводили на счета наших поставщиков безналичные.

Еще через неделю мы смогли понять, какую сумму мы можем ежедневно переводить кредиторам, и стали согласовывать с ними график платежей. При этом нам были нужны новые поставки. И тогда Дэвид составил письмо всем поставщикам с предложением: мы не можем расплатиться вовремя, но давайте сделаем так – каждый наш платеж делится пополам, одна половина идет в счет долга, другая – в счет новых поставок.

Первой на это предложение откликнулась Wacom. И это было для них непростое решение. В европейском офисе состоялось большое совещание, на котором продавцы говорили, что надо соглашаться, а финансисты предлагали все списать и забыть, как страшный сон, потому что в России жизни больше нет. Точку поставил президент европейского офиса, японец. «Я был в России и видел глаза этих людей, – сказал он. – И я предлагаю поверить им». «Глаза этих людей» он видел еще весной, на «Комтеке». И он не ошибся – Wacom в 1998 году стала первой компанией, которая смогла снять нас с credit hold и перевести в категорию current, то есть без просроченных долгов.

Сложнее всего было уладить дела с Apple. Не только потому, что перед ней у нас был самый крупный долг. У компании еще не стерлись воспоминания о том, как ее «кинули» в России всего два года назад, и кредитную линию для нас Apple восстановила только в мае 1997-го. Тут помогли ежедневные отчеты Дэвида и графики платежей. И хотя каждый перевод стоил денег, мы старались платить как можно чаще, пусть даже небольшими суммами. В ноябре Apple тоже перевела нас в категорию current. Кстати, из всех наших дилеров не пережил кризиса и испарился только один, все остальные к концу года с нами расплатились – они тоже понимали, что такое репутация.

Однако после того, как мы закрыли долги, Apple решила проверить, действительно ли мы выложились по полной и расплатились с ней в минимально возможные сроки. Приехал финансовый контролер, провел у нас неделю, проверил склады, изучил все финансовые книги, сличил наши внутренние документы с тем, что мы отправляли в Apple. Когда он вернулся к себе, то прислал письмо (скопировав его большим начальникам), из которого я узнал английское выражение «outstanding credit history» – выдающаяся кредитная история. Это было сказано про нас. Он написал, что поведение DPI может служить примером для любой компании, столкнувшейся с подобным кризисом.

То, что из-за кризиса мы не получили звание «лучшая IMC», к которому так стремились, имело отношение лишь к нашим эмоциям. А вот оценка финансового контроля Apple – это уже было о бизнесе. Мы попросили прислать нам эту оценку на бумаге с логотипом Apple и подписью финансового менеджера. После, когда мы начинали работать с новыми поставщиками, и речь заходила о предоставлении нам кредитных линий, мы не раз демонстрировали это письмо, и оно неизменно производило нужное впечатление. Этот эпизод стал для меня наглядным проявлением принципа «Главное, что есть у бизнесмена, – его репутация».

А новых поставщиков было много. Один из конкурентов, что в 1996 году претендовал на статус IMC и не получил его, в 1998 году обанкротился, и довольно некрасиво – распродали весь товар, ни с кем не расплатились, деньги владельцы забрали себе и растворились в иных странах. Но поставщики-то остались, и многие из них были нам интересны. Почти со всеми мы в скором времени подписали эксклюзивные дистрибуторские контракты, или, проще говоря, стали их представлять в России.

Самым крупным из них была компания Tektronix, на тот момент мировой лидер по производству цветных лазерных принтеров. И первый заказ, который мы должны были сделать в феврале 1999 года, был примерно на 80 тысяч долларов. Причем с полной предоплатой. Со второго заказа, обещали нам в Tektronix, начнете нарабатывать кредитную историю. Восемьдесят тысяч – это все деньги, которые у нас тогда были, расставшись с ними, мы не могли даже выплатить зарплату и аренду за текущий месяц. Но мы заплатили. И сумели распродать всю партию до того, как она пришла.