Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

Когда организация получает известность благодаря качественному обслуживанию, то она создает себе уникальную репутацию. Если сотрудник, который встречает гостей за стойкой регистрации, всегда приветствует их радушно и искреннее, выказывает им уважение, следит за тем, чтобы у них не возникло проблем, чтобы они чувствовали себя комфортно, и благодарит их за привилегию их обслуживать, гости решают, что горничная, повар, бухгалтер, смотритель и все остальные такие же приятные люди.

И если однажды любой из этих сотрудников решит найти себе другое место работы и скажет новым работодателям: «Я проработал несколько лет в такой-то компании», весьма вероятно, что его примут быстрее благодаря хорошей репутации его прошлого работодателя.

Искореняя проблемы

Не везде все идет гладко – это мы знаем. Если возникла проблема, важно отследить причину каждой недоработки, возникшей при обслуживании, и устранить ее.

Порой сделать это не так легко, как кажется.

Я получил хороший урок, когда открыл самый первый отель Ritz-Carlton в Атланте, в районе Бакхед, в середине 1980-х годов. Мы тогда обещали гостям, что доставка еды в их номер не займет больше тридцати минут с момента получения заказа, но я обнаружил, что нам не очень-то удается выполнять обещанное. По правде говоря, мы получали больше всего жалоб именно в связи с медленной доставкой еды в номера по утрам.

Тогда я не был таким опытным, как сейчас.

Я вызвал менеджера, отвечавшего за доставку еды в номера, и велел разобраться. Он, конечно, ответил: «Да, мистер Шульце. Я разберусь».

Но жалобы не прекратились. Гости звонили утром заказать завтрак в номер и просили: «Пожалуйста, побыстрее, а то мне скоро нужно убегать на встречу». Когда им пора уже было уходить, они, в расстроенных чувствах, успевали лишь глотнуть кофе. Официант, впустую проездив на лифте, оставался без чаевых, а нам приходилось выкидывать еду.

За следующие пару лет мы открыли еще несколько отелей Ritz-Carlton, и круг моих обязанностей расширился. Но я по-прежнему замечал, что в отеле в районе Бакхед гости жалуются на медленную подачу еды в номер. Число жалоб беспокоило.

К этому времени я уже изучил подход к управлению качеством Малколма Болдриджа, где подчеркивается, что для окончательного устранения любого дефекта важно найти его первопричину[4]. Это важная часть постоянного совершенствования в любой организации. Поэтому я собрал в одной комнате сотрудников из разных подразделений – приемщика заказов, повара, официанта, его помощника и сказал: «Я хочу, чтобы мы вместе нашли причину проблемы. Понаблюдайте, что происходит, и дважды в неделю докладывайте о том, что обнаружили, вашему непосредственному начальнику».

Они стали отслеживать все этапы доставки заказов в номер и выявили следующее:

• Прием заказов осуществлялся по телефону, заказ записывали – нет проблемы.

Официант читал заказ и сервировал поднос (серебро, салфетки и так далее) для доставки – нет проблемы.

• Повар получал заказ и оперативно готовил еду – нет проблемы.

• Официант водружал поднос себе на плечо, направлялся к сервисному лифту, и вот тут – бац! Ему приходилось ждать до пятнадцати минут внизу, пока лифт ездил туда-сюда на все двадцать два этажа.

Что же случилось?

На этом моменте наша группа решила сосредоточиться. Персонал знал, что по утрам, в часы завтрака, сервисный лифт сильно загружен. Все сотрудники обслуживающего персонала, каждый со своими принадлежностями, постоянно ездят на разные этажи.

Группа вызвала инженера здания. «Что не так с лифтом? – спросили они. – Почему он у вас так медленно ходит? Вы должны присоединиться к нам и помочь отыскать проблему».

Инженер здания согласился, хотя и уверил всех, что никакой технической проблемы здесь нет. Для подтверждения своей правоты он вызвал лифтеров из компании «Отис», чтобы они проверили лифт. Те подтвердили, что с оборудованием все в порядке.

Тогда одному из членов группы поручили покататься на лифте по утрам и посмотреть, что происходит. В конце концов, подняться вверх и спуститься вниз занимает не больше двух минут. С остановками на этажах, когда в лифт заходят еще люди, время, возможно, увеличится до четырех минут, но не до пятнадцати же!

«Разведчик» взял с собой в лифт маленький стул, уселся на нем и стал наблюдать.

Лифт поднялся с первого этажа до четвертого и остановился там, поскольку там его вызвал завхоз (в гостиничном бизнесе это человек, который раздает горничным на разных этажах постельное белье, мыло, шампуни и т. д.). Он вошел в лифт и нажал кнопку пятого этажа. Когда двери открылись, он приставил к одной из них деревянный блок, чтобы двери не захлопнулись, а сам пошел в кладовую и вернулся с наборами постельного белья. На следующем этаже он также заблокировал двери и отправился раздавать белье горничным. Эта процедура повторялась на каждом этаже. Неудивительно, что подносы с едой не попадали по назначению!

Теперь группа решила устроить допрос с пристрастием завхозу:

– Почему так происходит?