Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Вознаграждение за заслуги порождает несогласие и раздоры. Уильям Эдвардс Деминг

В этой главе читатель мог ожидать рассмотрения автором связи показателей планирования с системой материальной мотивации персонала. Но, по мнению автора, этому инструменту уделяют гораздо более избыточное внимание, чем он к себе того требует. Правило Парето гласит – лишь 20% деятельности приносят Вам 80% результата, и система мотивации точно не входит в эти рассматриваемые 20% деятельности. Уверенность в этом основана на опыте работ автора в компаниях с самыми разными системами мотивации: фиксированной заработной платой, квартальной мотивацией персонала по результатам деятельности компании, бонусами и KPI топ-менеджмента, с % за объемы продаж, за успешность реализации проектов и пр. Реальный успех компаний (там где он был, и в тот период, в который он был) ни разу не был прямым или косвенным следствием ни одной из этих систем материальной мотивации. В результате автор остался убежденным сторонником двух простых и самых эффективных вариантов материальной мотивации: фиксированной оплаты труда (не ниже рыночного уровня, а лучше, если немного выше) или квартальной дополнительной мотивации всего персонала по результатам деятельности компании в целом.

О проверенной эффективности второго варианта мотивации, в том числе и в России, сообщает и основатель корпорации и председатель совета директоров Haier Group Чжан Жуйминь [18]. Каждый работник получает премию – свою фиксированную долю из премиального фонда. Который ежеквартально формируется исходя из квартальных результатов деятельности компании – его размер определяет фактическая выручка и прибыль. Со слов руководителя Haier, такая мотивация настолько эффективна, что, бывало, даже уборщица спрашивала руководителей: «ребята, а чем я могу еще помочь Вам, чтобы достичь нам новых высот?».

Стабильный и предсказуемый уровень оплаты труда при видимых реальных организационных улучшениях – всегда самый лучший мотивационный фактор развития персонала. Бонусы и % с продаж, мотивация за достижение KPI не дают персоналу спокойствия и уверенности, «веры в завтра», гордости за компанию и свое место в ней, поощряют скрытность и индивидуализм, а не работу в команде, провоцируют на необоснованное принятие опасных рисков, неправильный выбор средств достижения целей (всегда «цель оправдывает средства»), ведут к внутренним конфликтам, корыстным поступкам и отношениям, создают обиды у не участвующего персонала, портят людей, снижают качество результатов деятельности (работники могут начать «гнать вал»).

Особые проблемы для развития компании создают самые традиционные и самые распространенные системы мотивации – за стаж работ: материальные (надбавки к зарплатам, тринадцатая зарплата и пр.) и нематериальные (социальные льготы по стажу и пр.). В отсутствии других систем мотивации, мотивация только за стаж способствует активному и стойкому сопротивлению работника любым изменениям в компании. Ведь он может вдруг и сразу потерять всё, что с трудом копил долгие предыдущие годы. Мотивация за стаж способствует стойкой приверженности сохранению прежнего порядка, отказу от любых рисков и изменений, сопротивлению им. Девиз такой мотивации – «не высовывайся», «терпи», «не гони волну», «сиди ровно», «тебе больше всех надо?» и пр. Конечно, программы лояльности персонала в компании должны быть (важно «привязать» к себе квалифицированные опытные кадры), но они никак не должны подменять собой главную мотивацию работ – на результат деятельности. Пропорции и фокус систем мотиваций надо очень аккуратно выверять.

Тема мотивации персонала и на форумах обычно очень спорная, ее влияние на результаты совершенно неочевидное, поэтому необходимость и выбор формата систем мотивации автор оставляет полностью на усмотрение читателя.

Глава 5. Продажи

Все ограничения существуют только в наших головах, в реальности – никаких границ нет. Ицхак Кальдерон Адизес

Наиболее важной частью реформ является реформа процесса «Продажи». Даже если у Вас лучший на рынке комплекс производственных и трудовых ресурсов, сильная система менеджмента, но слабая служба продаж – рынок Вас «съест», вопрос только времени. Верно и обратное: сильная коммерческая служба может временно «вытащить» из аутсайдеров предприятие даже с самыми низкими компетенциями и уровнем ресурсов.