Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Примеры из практики. В одной из компаний был департамент перспективного развития и проектно-сметной документации. Функционал первой части наименования 100% фикция – это было подразделение разработчиков ПСД. Функционал директора по развитию (анализы внутренней и внешней среды, организация защиты и мониторинга стратегии и программ развития, улучшения бизнес-процессов, внедрения ИТ-продуктов и пр.) выполнялся другим руководителем. Однако руководитель этого подразделения постоянно аргументировал часть своих обращений и просьб к высшему руководству именно наличием в наименовании департамента функционала «перспективное развитие» (разумеется, совершенно необоснованно и нелогично). Пример другой компании – подразделение «коммерческий отдел». Логично было предположить, что его функционал – коммерция, а значит продажи. Но нет, отдел занимался исключительно снабжением. Руководитель коммерческого отдела настаивал на существовании «особых» функций отдела, которые шире функционала закупок, но при обследовании подтверждений этому не выявлено. Еще в одной компании единственный инженер по маркетингу занимался конкурсами детских рисунков, организацией, проведением и фото- видеосъемками корпоративных праздников и пр. В другой компании инженер по маркетингу (также существующий в одном лице) занимался исключительно информационным сопровождением официального сайта компании. Такие дикие несоответствия функционалов и наименований подразделений и работников неизбежно влекут за собой некорректное понимание этого функционала всем персоналом, надуманные аргументы, невыполнение, ограниченное или некачественное выполнение функций, их постепенную полную деградацию в компании.

Попутно радикально реформируется структура подразделения продаж. У большинства успешных конкурентов продажами занимаются руководители проектов (ГИП) и топы. Это позволяет поддерживать большую численность продавцов [11], использовать их высокие технические компетенции, расширить границы зоны продаж – от идеи инвестпроекта и тендера, до продаж «в поле», позволяет полностью унифицировать функционал продаж и сфокусировать коммерческую активность бизнес-единиц на ключевых группах продуктов и рынках.

Автор пока имеет практику внедрения подобной организационной структуры пока только в компаниях с проектным управлением, однако не видит ограничений для ее более широкого применения. Вероятно, оно будет успешным, в холдингах любого профиля, на промышленных предприятиях с серийным выпуском продукции и пр. Главные ее качества – простота и унифицированность управления, возможность неограниченного масштабирования бизнеса, фокус на целевых рынках.

Глава 4. Планы и цели

Тот, кто не смотрит вперед, оказывается позади. Герберт Джордж Уэллс

Любая деятельность должна планироваться, это условие повторяемости успеха и возможности улучшений (PDCA-цикл), стабильной загрузки ресурсов.

Практика показала наиболее удобный и достаточный формат планирования – пятилетняя единая стратегия развития компании в комплексе с ежегодными программами развития для каждой БЕ. Они позволяют фокусироваться на каждом ключевом рынке БЕ, и в тоже время иметь возможность балансировки плановыми показателями БЕ в целом по компании, определять БЕ-«локомотивы» и БЕ-«аутсайдеров», точки их роста и проблемы. А также определять планы развития БЕ и компании, обеспечить неразрывную цикличную связь стратегии и программ развития. Данный комплект инструментов полностью соответствует требованиям любого из стандартов систем менеджмента (ISO 9001, Интергазсерт и пр.).

Все планы и цели бизнес-единиц и компании должны формироваться на основе фактов предыдущих отчетных периодов, реальных свидетельств динамики рынка, наличия драйверов, новых успешных практик конкурентов, ожиданий собственников, оценки необходимости дополнительных инвестиций в рекламу и ресурсы, их доступности, с учетом существующих и будущих рисков.

Планы и цели компании обязательно должны включать стабильный ежегодный прирост по выручке не ниже 3-5%, с учетом существующей инфляции. Компания, которая не растет – либо стагнирует, находясь на плато своего жизненного цикла, либо уже на нисходящей кривой [1]. Ее ресурсы не развиваются и не улучшаются, процессы бюрократизируются, сроки их исполнения растут. Обычно это сразу и хорошо чувствуют все Ваши партнеры (заказчики, поставщики, конкуренты, персонал). Всё достаточно просто: нет роста – нет развития и инвестиций – ничего не меняется (ССЧ, цели, зарплата, кадровый лифт, условия труда, оборудование и пр.) – умирает инициатива, падает эффективность, растёт бюрократия, растут требования к мелочным процедурам, формируются уныние и депрессия, начинается поиск новых эмоций и точек роста на стороне активным персоналом.