Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

По столбцу «Доля рынка» определяем АВС группы конкурентов (степень влияния групп конкурентов на рынок). Конкуренты групп А и В формируют основной рынок продавцов БКО РФ 2020 года (91% данного рынка по выручке). Про то, что с этими результатами делать дальше – в разделе 5.7 Особенности процесса Продажи (маркетинговая стратегия «Следование за лидером»).

Этот инструмент тоже имеет некоторую погрешность сопоставления, но на порядок меньшую, чем любые другие. Каждая компания имеет свою индивидуальную структуру продуктового портфеля, сравниваемый нами ключевой продукт может быть у конкурента в менее или более значимой доле выручки, в сравнении с его долей в выручке Вашей компании. Но другого, более качественного и точного, метода оценки рынков на сегодня нет. И, с другой стороны, кто или что мешает Вам также нарастить у себя долю более успешного продукта конкурента? Для этого мы и выявляем наиболее успешные рыночные решения и практики. Многолетняя практика применения этого инструмента показала высокую достоверность и корректность управленческих решений на основе его показателей.

Глава 3. Организационная структура

Вести в бой массы все равно, что вести в бой немногих: дело в форме и названии. Сунь Цзы (трактат «Искусство войны»)

Путь даже в тысячу ли начинается с первого шага. Лао Цзы

Реформы надо начинать с организационной структуры. Новая организационная структура должна быть простой, понятной и доступной всем работникам компании, с фокусом на доходные подразделения. Все, начиная от генерального директора, и до уборщицы должны понимать, кто в компании приносит доход, а кто только расходует средства. Наименования всех подразделений и работников необходимо максимально упростить и унифицировать, они все должны давать однозначное и безусловное понимание их функционала. Все производственные ИТ-инструменты (СЭД, сетевая структура папок, программы бухучета и пр.) должны использовать логику и маркеры организационной структуры – одно из обязательных условий будущей эффективности взаимодействия подразделений.

Успешные российские и мировые практики [5, 6, 10, 16] уже показали эффективность и перспективы реорганизации бизнеса с выделением бизнес-единиц – самостоятельных хозяйствующих субъектов компании, включающих в себя полный комплекс трудовых и производственных ресурсов: подразделения продаж, проектирования, производства, программирования, пуско-наладки, унифицированных по структуре, процессам, наименованиям. Такие структуры (рис.2) позволяют просто, безболезненно и неограниченно наращивать или сокращать количество БЕ [7, 13, 15], в соответствии с жизненным циклом продукта; оперативно и эффективно встраивать новые бизнесы в уже действующие процессы и ИТ-инструменты компании. И определяют переход от централизованной организационной структуры к структуре распределённого самостоятельного управления единицами бизнеса (делегированию ответственности за результаты БЕ).

Рис.2 Вариант «идеальной» организационной структуры инжиниринговой компании

Теоретически, разделение БЕ может быть основано на принципах специализации производства, географии рынка, видам продукта и пр. В основном же, все инжиниринговые компании выбирают принцип разделения БЕ по группам ключевых продуктов (сегментирование продуктового портфеля компании). Это позволяет более достоверно определить границы рынков БЕ, перечни заказчиков и конкурентов, провести ABC-анализ, выявить лидеров, свою позицию, оценить реальные денежные объемы рынков, их динамику, долю и степень активности компании на них. А также сфокусировать коммерческую активность БЕ, обеспечить сравнительную оценку показателей БЕ между собой и конкурентами, определить точки перспективного роста. Организационные преобразования включают в себя создание унифицированных по составу подразделений и функционалу БЕ – для каждого из целевых рынков продуктов.