Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Надо отметить, что подавляющее большинство компаний (бизнес-единиц) первичные планы выручки и прибыли начинают формировать от своей точки безубыточности (окупаемости), а не потенциала рынка. С одной стороны, это как будто логично – на начальном этапе сразу определяется первичный минимальный корректный баланс расходов и доходов компании (бизнес-единицы), обеспечивающий 100% покрытие текущего ФОТ и гарантированную минимальную прибыль собственнику (бюджет выживания). Но, гораздо более успешными и прорывными стали практики, сразу основанные на амбициозных планах по использованию всего потенциала рынков, на возможности и планах увеличения своей доли рынка, за счет роста рынка и/или сокращения долей конкурентов.

На первых этапах внедрения планирования не гонитесь за количеством плановых финансовых показателей. Абсолютно для любой компании в любой отрасли главными целевыми финансовыми показателями всегда являются выручка, прибыль (для коммерсантов – маржинальная, для компании в целом – операционная или чистая), производительность труда (выручка/ССЧ), при возможности сопоставимой оценки (например, при серийном производстве) – физические объемы производства. На начальном этапе этого более, чем достаточно. Планы и цели должны иметь инструменты достоверного мониторинга выбранных показателей, иначе смысл планирования исчезает полностью. Большинство компаний РФ применяют этот комплект плановых показателей уже десятилетия.

В РФ существует уже много компаний, которые имеют пакет плановых финансовых показателей более десятка, со связанными системами KPI и материальной мотивации топ-менеджмента (по зарубежным практикам и методикам). Но автор пока не видел свидетельств образования из этого реальных конкурентных преимуществ, скорее наоборот – происходит, своего рода, «расфокусировка» и «замыливание» главных целей руководителей. Но, что удивляет значительно больше, – в РФ и сейчас есть действующие компании совсем без систем планирования и мониторинга.

Декомпозиция планов и целей компании и БЕ должна выполнятся не менее, чем до уровня руководителей функциональных подразделений бизнес-единиц. Они должны уметь и ежегодно выполнять декомпозицию и формировать планы и цели своих подразделений по SMART-принципам. Ежегодно должна проводиться план-фактная оценка достижения планов и целей. Для обучения этому будет достаточно одного тренинга по целеполаганию, лучше, если не в первый год планирования – чтобы тренинг успел стать реальной потребностью в знаниях у руководителей подразделений («Давай наставления только тому, кто ищет знаний, обнаружив свое невежество». Конфуций).

4.1. Программы развития

Каждая БЕ имеет свою ежегодную программу развития, со следующей структурой:

– план (выручка, маржинальная прибыль, производительность труда) и цели развития (выход на новый рынок, внедрение новых продуктов, улучшение традиционных продуктов, приобретение новых компетенций, увеличение глубины переработки и пр.);

– перечень ключевых продуктов (для фокусирования коммерческой активности);

– результаты прошлого отчетного периода (выручка, прибыль, производительность труда, ССЧ персонала, ФОТ, доля рынка и пр., выводы об эффективности БЕ);

– анализ и тенденции рынка будущего периода (обоснование планов): анализ активности и результативности ТКП (количество, суммы, оценка динамики рынка), анализ конкурентов (перечень, позиционирование по выручке, оценка динамики рынка), заказчиков (перечень, инвестпрограммы, оценка динамики рынка);

– перечень мероприятий по достижению плана (кадры, ФОТ, обучение, активности);

– программа тех перевооружения (что надо улучшить, докупить, достроить для достижения новых плановых показателей – сроки, бюджеты, ответственные).

Руководители БЕ ежегодно выполняют разработку программ развития, исходя из текущей оценки рынка, производственных и трудовых ресурсов, результатов прошлых периодов, целей стратегии, обеспечения ФОТ имеющегося персонала БЕ, с подтверждением источников применяемых сведений, их достоверности, обоснованием методов, выбранных для достижения установленных целей.

Коллегиальный орган управления, перед которым руководители БЕ защищают программы развития и который ведет ежеквартальный мониторинг их исполнения – стратегический комитет (состав: собственники, руководители БЕ и функциональный директорат).

Для ежеквартального мониторинга показателей программы развития в первое время обычно используются отчетные сведения бухгалтерского учета 1С (управленческие решения должны основываться на фактах). Вследствие этого, дата мониторинга результатов будет значительно отставать от отчетного периода от 20 (по квартальному отчету) до 30-60 дней (по годовому отчету). Сократить отставание сроков до одного-двух рабочих дней позволяет внедрение в компании полноценного управленческого учета.