Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Важно сразу определить единый формат программ развития БЕ и последовательно приучать руководителей БЕ к дисциплине его ежегодной реализации. В практике встречались случаи ухода от единой структуры, формирования структур программ развития «кто во что горазд», использования в программах, в качестве аргументов, надуманных свидетельств, необоснованных предположений, инициативные попытки руководителей БЕ исключить важные или добавить совершенно ненужные разделы, не информативные для стратегического комитета и пр. Это не создавало преимуществ компании, приводило к «замыливанию» основных свидетельств, принятию некорректных управленческих решений, в итоге – к снижению показателей деятельности.

4.2. Стратегия развития

Единая пятилетняя стратегия развития включает в себя планы и прогнозы развития всех БЕ, других подразделений компании, функциональные политики, ABC-анализ выручки компании, продуктов, SWOT-анализ, карту рисков. Стратегия ежегодно актуализируется и согласовывается стратегическим комитетом. Для актуализации стратегии используются материалы утвержденных программ развития. Ошибку совершают руководители, сразу активно и широко применяя теоретические методики формирования стратегических целей, создавая избыточно сложный для разработки и понимания документ. Первые стратегии должны быть простыми, их действительно необходимая рабочая часть должна включать 5–10 страниц следующих сведений:

– обобщенную грубую тезисную оценку рынка компании (растет, падает, темп динамики), заказчиков (динамика инвестпрограмм, АВС оценка структуры выручки, прогноз), конкурентов (динамика рынка, лидеры, лучшие практики);

– финансовые цели (выручка, прибыль, производительность труда) – факт за несколько лет и план на пять лет; требуются для понимания их волатильности, корреляции – желательно графическое представление показателей;

– структурирование фактической, плановой и прогнозной выручки компании по бизнес-единицам; требуется для понимания фокусов развития БЕ;

– стратегические цели, сформированные из SWOT-анализа, с применением методики сбалансированных показателей;

– политики: финансовая, кадровая, производственная, маркетинговая, по качеству – требуются для внутренних ограничений общего направления и фокуса усилий, для начала можно тезисно, очень кратко.

Избыточная сложность методов разработки и формата стратегии в начале ее применения не способствует ни ее пониманию, ни эффективности управления компанией. Многочисленные «книжные» инструменты разработки стратегий я рекомендую рассматривать к применению позже, через три-пять лет, равномерно, без фанатизма, наращивая уровень их применения, постоянно оценивая их эффективную необходимость. Главная цель первых лет применения – сделать программы и стратегию развития для менеджмента компании абсолютно понятным и привычным инструментом управления и мониторинга.

Цели стратегии развития компании и программ развития бизнес-единиц после декомпозиции необходимо довести до каждого руководителя подразделения и работника компании. И сделать это системным ежегодным обязательным решением – вместе с ежеквартальным информированием персонала об их достижении. Реализовать это лучше всего по требованиям стандарта ISO 9001 – так достигается решение потребности и одновременное наличие формальных свидетельств для аудитов (например, в формате ежеквартального проведения «дня качества» в подразделениях).

При разработке программ и стратегии развития компании руководители руководствуются SMART принципами. Кроме того, цели должны быть немного (или много – по решению собственников) амбициозными. Именно амбициозность мотивирует менеджмент и коллектив бизнес-единиц на активное преодоление «себя сегодняшнего», стимулирует искать новые возможности, развиваться, принимать новые личные риски, ради достижения установленных целей («Чем легче достижима цель, тем слабее стремление к ней». Плиний Младший).

Такое планирование фокусирует топ-менеджмент на сбалансированном развитии всего комплекса показателей компании. Мотивирует принимать управленческие решения основываясь на свидетельствах, широко и успешно вовлекая в систему менеджмента весь персонал компании.

4.3. Мотивация персонала

Книги по менеджменту утверждают, что одна из задач менеджера, это мотивировать людей. Они неправы. Не нанимайте людей, которых нужно мотивировать, людей, чьи установки Вам предстоит изменить. Профессия менеджера – не социальная работа. Люди, которых вы нанимаете, должны уже быть мотивированы. Ваша задача – не лишить их этой мотивации. Ицхак Кальдерон Адизес