Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Разделение бизнеса на БЕ приводит к необходимости реорганизации и структуры блока управляющей компании (функционального директората) – руководителей, отвечающих за свой, один функциональный процесс БЕ (продажи, проектирование, производство, качество и пр.). Так происходит переход от линейно-функциональной организационной структуры к матричной. Функциональные руководители обеспечивают унифицированное управление процессами и инструментами управления, выравнивание показателей эффективности процесса, решение проблем и вопросов по своему процессу во всех БЕ.

Концепт «идеальной» организационной структуры допускает большие вариации: административный блок может иметь подчинение генеральному директору прямое (как на рис.2), или через соответствующие блоки функционального директората; подразделения снабжения, качества, склады могут входить в структуры БЕ, или могут оставаться централизованными – в составе административного блока и пр. Все рассматривается и оценивается с точки зрения рациональности, удобства и управляемости на текущем этапе деятельности компании. Главное – сразу унифицировать структуры и наименования всех БЕ, это позволит создавать единые унифицированные правила работ, снимет будущие проблемы по унификации (сегодняшняя головная боль всех крупных холдингов РФ). Унификация наименований и процессов БЕ позволяет в будущем легко и быстро масштабировать любые причины успеха отдельной БЕ (процессы, технологии и пр.) сразу на все остальные БЕ.

На этом этапе важно запланировать наличие трех обязательных производственных конфликтов: «маркетинг-продажи», «финансы-бухгалтерия» и «инновации-производство». Наличие и поддержание таких конфликтов – условие постоянного системного развития компании [1].

Надо отметить, что практика преобразования организационных структур всегда и везде сопровождается некоторым сопротивлением кадровых служб. Причины – существенный рост объемов работ по оформлению кадровых документов, аттестации новых рабочих мест (после переименований), результатам анкетирования персонала (выявление и организация решений основных проблем и просьб персонала). Однако реорганизацию важно продолжать уверено, непрерывно и последовательно, так как любая остановка и попытка ее отсрочки или переноса сразу воспринимается консервативной частью коллектива, как слабость позиции руководства и рост вероятности отката к ранее действующим кадровым решениям, ведет к саботажу и дискредитации последующих шагов реорганизации.

Наилучшее решение – единоразовый переход от действующей организационной структуры к новой. Однако, в практике автора, решительности на это пока не нашлось ни у кого. Ошибками всех компаний были переходы этапные, постепенные – по принципу «отрезать собаке хвост не сразу целиком, а по частям, потому что собаку жалко». Организационные преобразования все компании обычно проводили два-три года, осторожно, этапами, волнами, с кадровыми решениями «по ситуации». При этом в коллективе «витала» неопределенность конечного формата реформ, они менялись часто и разнонаправлено, работы у кадровиков было больше. Потом все обычно приходило в ожидаемый конечный вид (обычно предлагаемый автором до реформ), и не стоило тех потерь, которыми они сопровождались (времени, кадров, трудозатрат).

На данном этапе много конфликтов по сопротивлению изменению или сокращению нелогичных наименований подразделений, работников, разделению или слиянию подразделений. Прежние наименования подразделений порой упорно и много лет добивались этими руководителями, часто становились для них имиджевым индикатором их статуса в компании.