Читаем Саммари 100 лучших книг от CrossReads полностью

Саммари 100 лучших книг от CrossReads

Для создания инноваций очень важно масштабное мышление и смелое планирование. Амбициозные проекты стимулируют работу, ведь проигрыш может уничтожить компанию. Масштабное мышление подогревает интерес соискателей и вдохновляет сотрудников. Цели, которые ставит опытный руководитель, должны балансировать на грани достижимого, то есть быть сложными, но всё же возможными.

Внутри компании не может быть единственного человека, контролирующего все инновации (CIO). Эта сфера не подчиняется правилам MBA, так как технологическим прорывом нельзя обладать, его нельзя санкционировать или планировать. Инновации могут появиться только органически. Таким образом, осуществлять какой бы то ни было контроль за этим процессом и играть роль CIO может только исполнительный директор – CEO. В Google советуют: «Всем компаниям, стремящимся быть инновационными (то есть вообще всем компаниям), необходимо начать с создания среды, где различным компонентам творчества будет предоставлена неограниченная свобода вступать друг с другом в конфликт новыми и интересными способами. Далее же следует предоставить этим новым творениям время и свободу для эволюции и функционирования либо, что случается гораздо чаще, для бездействия и смерти».

Один из способов создать среду для инноваций – распределить ресурсы. В Google 70 % ресурсов отводится основному бизнесу, 20 % – продуктам на стадии разработки и 10 % – совершенно новым проектам. При таком подходе перспективные идеи развиваются, а компания не тратит на них слишком много бюджета и усилий.

Время для новых проектов

Инновации должны быть интегрированы в структуру компании: поощрять следует не только сотрудников, которые хотят быть новаторами, но и тех, кто желает стать частью такой команды. В Google есть программа под названием «20 % времени», согласно которой именно столько рабочего времени инженеры могут уделять своим проектам. Параллельные инициативы не должны мешать выполнению повседневных задач и не оплачиваются. Главное преимущество и мотивация «20 % времени» – свобода творчества и внутреннее удовлетворение. Благодаря этой программе появились такие продукты, как Google Now, Google News, транзитная навигация в Google Maps. Однако главный результат «20 % времени» – это даже не новые продукты, а возможность учиться и пробовать себя в незнакомой сфере.

Цикл жизни инновационного проекта

Времени на экспериментирование стало меньше, поэтому не нужно ждать, пока новая идея будет доведена до совершенства. Сейчас создают продукт, отгружают его (отправляют потребителю), анализируют его работу, вносят усовершенствования и затем снова отправляют его «в поле». Метод называется «отгрузка и итерирование». На основе данных, полученных от потребителя, можно определить, насколько проект успешен. Именно результаты работы, а не количество вложенных ресурсов, помогают понять, следует ли дальше развивать новый продукт.

Инновационный путь неизбежно связан с неудачами. Важно научиться проигрывать правильно:

• извлекать из закрытых проектов технические или маркетинговые инсайты,

• трансформировать идеи,

• не наказывать сотрудников закрытых проектов,

• быстро признавать поражение, но при этом давать хорошим инициативам время на развитие.

Умение задавать сложные вопросы…

… – один из ключевых факторов выживания компании. В развивающихся бизнесах не принято спрашивать о том, что пугает или непонятно, иначе членам команды будет неловко. Но задавать неудобные вопросы и ставить сотрудников или коллег в неловкое положение нужно. Если ответа нет сейчас, по крайней мере есть надежда отыскать его.

В Google руководителю компании советуют задавать такие вопросы:

• Как изменится моя сфера деятельности через 5 лет?

• Что могло бы соответствовать действительности в моей сфере через 5 лет? Не стройте прогнозов, а используйте воображение.

• Каким образом очень умный и хорошо финансируемый конкурент смог бы атаковать основной бизнес нашей компании?

• Каким образом компания подрывает собственный бизнес?

• Возможно ли создать платформу, которая может предложить увеличение прибыльности и цены с ростом её использования?

• Регулярно ли пользуются руководители компании нашими продуктами? Любят ли они их?

• Любят ли наши продукты потребители?

• Активно ли компания вознаграждает и продвигает по карьерной лестнице лучших сотрудников?

• Является ли наем сотрудников главнейшим приоритетом первых лиц компании?

• В правильном ли месте находится наша компания, чтобы привлекать лучших умных креативщиков (ведь технологические центры, например, Кремниевая долина, все еще аккумулируют талантливых людей)?

Ответы на эти вопросы появятся, только если их будут задавать.