Самоучитель бизнеса. Главные инструменты предпринимателя

Если крупного федерального игрока в вашем районе пока нет, вы можете играть на неразвитости рынка, но это временное явление. Как только появится федерал, – а это рано или поздно произойдет, – вы должны будете перестроиться на локальные лавочки. Только при этом условии можно выжить, развиваться и строить собственную сеть. Работать в масс-маркете, где работает десяток федеральных сетей, бессмысленно.

Маленькие магазины должны быть нишевыми. Если вы пытаетесь «впихнуть невпихуемое» – в 50 кв. м ассортимент «Пятерочки» или «Магнита», – вы не нужны клиенту. Распозиционируйтесь с сетью по глубине ассортимента. Мясная лавка, сырная лавка, чайная лавка, винная лавка – такие магазинчики будут жить вечно, особенно если стоят дверь в дверь с крупным игроком.

В регионах эта проблема особенно актуальна. Там превалирует основная тройка – «Пятерочка», «Магнит» и «Ашан». Вся остальная розница умирает. Если вы хотите, чтобы в вашем регионе не было засилья федералов, захватывайте ключевые места. «Обкладывайте» своего потребителя. Заполняйте торговые точки простым товаром.

У маленького магазина никогда не будет от производителя низкой цены. Ваша политика – широта развития и глубина ассортимента. Крупные сети не работают с качеством. Открывайте лавки свежих фермерских продуктов.

Вьетнамский ритейл как модель

Меня очень вдохновляет пример вьетнамцев, которые нашли в Чехии место под солнцем.

Эксперты любят говорить, что по ритейлу Восточной Европы прошелся каток транснациональных компаний. Отчасти это верно – чешский рынок делят в основном иностранные торговые сети: немецкие METRO (под вывеской MACRO), Aldi, Globus, голландские Albert и Interspar, английская Tesko Stores. По данным GfK, 50 % чехов делают покупки в гипермаркетах, 17 % – в дискаунтерах, около 25 % выбирают супермаркеты, а остальные – так называемую несистемную розницу. К последней категории относятся и наши магазины, хотя формально они объединены в сеть.

Наша чешская сеть работает в формате «возле дома». Лобовой конкуренции с гипермаркетами и дискаунтерами этот бизнес не выдерживает, так как закупочная сила Tesko или Aldi кратно выше нашей – даже с учетом франшизы мы не можем предложить покупателю такие же цены. Но ритейл – это не торговля товаром: он продает две вещи – локацию и ассортимент. И покупатель сам выбирает – ехать в гипермаркет или, не снимая домашних тапок, дойти до ближайшего магазина. Со временем мы хотим превратить свои магазины в лавки, торгующие мясом, сырами, вином или молочной продукцией локальных производителей. Ассортимент будет узкий, но глубокий.

Казалось бы, в стране, где концентрация ритейла высока, конкурировать с торговыми сетями бессмысленно. Но именно здесь обосновалась самая большая в Европе диаспора вьетнамцев, открывших повсюду рынки, магазины и рестораны. Особенно много их в Праге, где вьетнамские лавки – «вечерки», работающие круглосуточно, оккупировали подъезды жилых домов.

От русских, которых здесь тоже немало, вьетнамцев отличает колоссальная работоспособность. Пока папы и мамы торгуют в «вечерках», дети учатся в чешских вузах. В то время как русские дети, которым родители покупают в Праге квартиры и оплачивают учебу, к знаниям особо не стремятся – я вижу это по семьям своих компаньонов. Зато в Чехии много бизнес-гуру из России, приезжающих рассказывать нашим иммигрантам, как правильно делать бизнес.

Как строить отношения с поставщиками

Не надейтесь, что поставщик будет за вами бегать. Вы будете бегать за поставщиком. Более того, не все товары он согласится вам поставлять. Единичный магазин и даже мелкая сеть для поставщика – ничто. Это миф, что магазины давят на поставщика. Все наоборот, особенно если у магазина нет рыночной, закупочной силы. Поставщику выгоднее отвезти товар в крупную сеть, такую как «Ашан» и «Метро». Цена у вас будет существенно выше, чем в сети. Например, у меня в начале этого года входная цена одного из продуктов по контракту была на 10 % выше, чем его продажная цена в «Ашане». Мелким предпринимателям нужно образовывать закупочные союзы – это единственный способ получить от поставщика низкую цену.

Закупочный союз – это когда объединяются как бы конкуренты. Вы вместе закупаете товар у одного поставщика и консолидируете затраты на логистику, склад. Это один из самых эффективных способов увеличения прибыли – снижение затрат на закупку.

Например, когда в Польше производители консервированной плодоовощной продукции осознали, что ожидается выход на рынок крупного зарубежного игрока, владельцы шести компаний сели за стол и договорились об одной очень непростой вещи. Каждый снял с себя «корону», забыл о том, что он владелец компании, и они условно распределили между собой должности: один – генеральный директор, другой – исполнительный директор, третий – финансовый директор и т. д. Результат? Сейчас они занимают 25 % рынка, а упомянутому крупному товаропроизводителю войти на польский рынок не удалось.