Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Наиболее важное правило, которое следует соблюдать при оценке удовлетворенности внутреннего клиента: отнимайте как можно меньше его времени. Девять из десяти департаментов внутреннего содействия, которые приступали к оценке удовлетворенности клиента, через год или два бросали это занятие, поскольку не могли заставить клиентов заполнить анкеты. Когда организации предприняли попытку стать более ориентированными на клиента, многие вспомогательные службы разработали свои собственные внутренние анкеты удовлетворенности клиентов и начали их рассылать. Спустя пару лет эти усилия принесли свои плоды, и теперь каждая вспомогательная служба ежемесячно рассылает анкеты с вопросом: «Как у нас дела?» Доходит до того, что многие менеджеры получают парочку таких анкет в неделю, которые, конечно же, так и остаются во «входящих». Процент возврата анкет держится на уровне 5-10 %, пока окончательно не упадет до нуля. Руководителю вспомогательной службы необходимо понять, что большинство внутренних клиентов ожидают от вас и ваших сотрудников слаженной работы и не хотят тратить время на то, чтобы ответить, как идут чьи-то дела. Самые верные показатели удовлетворенности чрезвычайно просты и занимают совсем немного времени у клиента. Например, в одной компании внутренние потребители раз в год оценивают все функции вспомогательных служб при помощи ответов на пять вопросов, которые очень схожи с представленными в данной книге ранее. В другой компании удовлетворенность клиента определяется с помощью только одного вопроса, который задается на ежеквартальных плановых совещаниях. В обоих случаях система работает, поскольку не отнимает у клиента много времени.

Вспомогательным службам трудно определить количественные показатели удовлетворенности клиентов. У большинства из них — четко ограниченный круг потребителей. Например, если вам необходимо купить что-нибудь, вы идете в отдел снабжения. Если у ваших потребителей нет другого выбора, кроме как обратиться к вашему подразделению, показатели доли рынка или повторных обращений совершенно неприемлемы. Безусловно, если вы хотите разработать количественные показатели удовлетворенности клиента, сделайте это, но помните, что у ваших клиентов нет другого выбора, кроме как воспользоваться вашими услугами. В таблице 6.2 приведен индекс удовлетворенности клиента для вспомогательной службы, например финансового или юридического департамента. Заметьте, что в данном примере нет количественных показателей удовлетворенности внутренних клиентов и что каждой из трех групп потребителей присвоен процентный рейтинг. Это важно, поскольку иногда потребности двух категорий потребителей противоречат друг другу. Например, в связи с квотами для малого бизнеса руководство может потребовать от вас сменить поставщика и выбрать другую компанию, меньшего размера, в то время как пользователи захотят продолжать сотрудничество с крупной компанией, работой которой они довольны.

Таблица 6.2. Пример индекса удовлетворенности внутреннего клиента для отдела корпоративных финансов

Уровень удовлетворенности пользователей	45%
Удовлетворенность руководящего состава/акционеров	30%
Удовлетворенность местного отдела финансов	25%
Итого:	100 %

Как стоимость влияет на поведение покупателей

Проблема с оценкой удовлетворенности клиента заключается в том, что зачастую она не позволяет спрогнозировать поведение покупателей. Раньше раз в неделю мы с друзьями ходили в один местный итальянский ресторан. Кухня нам нравилась, обслуживание тоже, да и цены были не выше среднего. Чтобы сесть за столик, нужно было отстоять в очереди, поэтому мы предпочитали заранее ставить свое имя в лист ожидания. Больше года мы не заходили в этот ресторан, поскольку практически на том же расстоянии от моего дома появился еще один. Этот новый ресторан был почти такой же, как и предыдущий, только кухня была намного лучше и цены на 30 % ниже, а клиентам разрешали приносить с собой вино. Иногда в ожидании столика мы проводили около часа на улице, но это было по-своему приятно, поскольку рядом с рестораном были выставлены стулья и каждый мог пить вино, ожидая своей очереди.

Наш опыт с первым рестораном заставлял нас искать что-то новое. Стоимость нового ресторана была несколько выше. Там лучше готовят, приятней атмосфера, и счет за обед не такой большой. Все дело в соответствии реальной стоимости товара/услуги взимаемой цене; многие компании не придают слишком большого значения ценообразованию и не связывают показатели стоимости с поведением покупателей.

Измерение стоимости