Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Следуя примеру Delta, другие крупные авиакомпании недавно решили, что сократят комиссионные туристических агентств, которые раньше составляли 10 % от стоимости, доходя до 50 долларов за билет. Комиссионные были основными расходами авиакомпаний, и сокращение этих затрат увеличило прибыль. В результате многим туроператорам пришлось уйти из этого бизнеса. В качестве ответного шага на это чудовищное сокращение комиссионных туристические агентства начали взимать с клиента плату за услуги, которые ранее предоставлялись бесплатно. Теперь каждый раз, покупая авиабилет, помимо его стоимости клиент платит еще 10 долларов, и, кроме того, дополнительная плата взимается при изменениях в маршруте. Туристические агенты также стали брать деньги за услуги, которые ранее были бесплатными, например бронирование гостиниц и автомобилей. В действительности авиалинии оказали медвежью услугу клиентам, что очень не понравилось как туроператорам, так и самим клиентам.

Можно привести примеры и из других отраслей, где крупные компании используют свою власть для воздействия на поставщиков. В начале восьмидесятых годов крупная автомобильная компания разослала письмо всем поставщикам с предложениями «добровольно» сократить сумму выставляемых ей в течение шести месяцев счетов на 10 %, объясняя это тем, что у компании выдался не совсем удачный год. Поскольку для любого из поставщиков эти 10 % составляли практически всю прибыль, единственным средством для них было 10 %-ное повышение цен, после которого можно было согласиться с желанием крупного клиента сократить суммы выставляемых счетов. Некоторые из поставщиков не могли поднять цены, поскольку были скованы рамками контракта, поэтому выкроили эти 10 % за счет качества и других факторов. Остальные просто отказались от сотрудничества с данной компанией по той причине, что пришлось бы снижать цены. В итоге стратегия не сработала, так же как и стратегия авиакомпании по отношению к своим туристическим операторам.

Большинство организаций установили неписаные правила поведения своих сотрудников по отношению к поставщикам. Эти правила и убеждения в значительной степени воздействуют на оценку эффективности работы поставщика. Например, правительственная система материального обеспечения основана на убеждении, что поставщикам доверять нельзя: они воспользуются любой возможностью, чтобы обобрать вас. Эта система также основана на низкой степени доверия своим сотрудникам. Вводятся строгие правила и положения, а поставщикам не разрешается предложить даже чашечку кофе правительственным клиентам.

Когда я работал в Детройте в конце семидесятых — начале восьмидесятых годов, некоторые менеджеры автомобильных компаний «Большой тройки» работали по схеме, в которой поставщики использовались в личных целях. По негласному требованию, поставщики должны были покупать путевки для руководителей автомобильных компаний, дорогие подарки вроде телевизоров или членства в гольф-клубах, а также принимать на работу их детей на время каникул в колледже. Все это подразумевалось само собой, и клиенты требовали «особых знаков внимания» без тени смущения.

Изменение системы правил в сфере отношений с поставщиками является первым важным шагом на пути к выстраиванию партнерских взаимоотношений.

Сколько компаний оценивают эффективность поставщиков

Большинство небольших компаний так по-настоящему и не приступили к оценке эффективности работы своих поставщиков. Они проверяют купленные материалы только в момент доставки, и если что-то не подходит, отправляют обратно. Считается, что нет особого смысла в отражении показателей эффективности поставщика. Небольшие компании не могут позволить себе держать армию инспекторов и технологов, которые собирают образцы и производят их оценку на базе установленных стандартов. У крупных компаний есть множество данных о поставщиках, но обычно они не представляют особой ценности. Большинство крупных организаций проверяют входящие отгрузки поставщиков и производят детализированный сбор данных, чтобы выявить степень соответствия товаров поставщика собственным установленным стандартам. Эти данные отправляются поставщикам по принципу обратной связи и используются при оценке их эффективности. Компании традиционно собирают также данные о своевременности отгрузок на склад, осуществленных поставщиками.