Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Обычно они начинают с одного проекта или продукта, где команды контролируют поток ценности полностью – от идеи до воплощения. Этот процесс может включать несколько команд или множество, но на выходе вы должны иметь группу, которая способна независимо доставлять ценность потребителям.

Приведу пример моего партнера Фабиана Шварца. Он работает по всей Латинской Америке. Одна из компаний, с которой он сотрудничал, была подразделением Drummond Company в Колумбии. Они хотели ускорить бурение месторождений газа. Проблема была не в бурении, а в неадекватной коммуникации и сотрудничестве. Информация и документы не передавались, а решения не принимались в нужный момент. Они теряли уйму времени.

Они наняли Фабиана, чтобы посмотреть, что он может сделать. Он решил, что не будет даже притрагиваться к операционным процессам, касающимся бурения. У компании были отработанные технологии, она не планировала внедрять новые методы. Это было бы безумно дорого. Так с чего же проще всего начать изменения? С начала – здесь неопределенность высокая, а цена изменений низкая.

По причине этого Фабиан собрал лидеров высшего звена и сформировал из них scrum-команду, которая включала юридический, экологический, бизнес-функционал и сотрудников на местах. Вице-президент стал владельцем продукта. Для бурения скважины был создан бэклог, который включал поиск, приобретение, юридическое оформление, план разработки, получение разрешений – все, что нужно сделать, прежде чем копать в земле дыру.

Команда руководства собиралась каждый день на пятнадцать минут. Они проводили все мероприятия Scrum: планирование, обзор, ретроспективу, видеопереговоры с командами на месторождении. И они заметили кое-что весьма интересное: проблемы, на решение которых раньше уходили недели, теперь разруливались за несколько часов. Вся группа стремилась обеспечить работу скважины; а ведь раньше каждый фокусировался на своей части работы. Мотивация возросла. Повысилась прозрачность, поскольку люди говорили друг с другом и боролись с проблемами вместе.

Раньше среднее время бурения составляло девятнадцать дней; рекордным результатом было десять дней. После перехода на Scrum процесс стал занимать шесть дней. Средние показатели времени стали в три раза выше. Они не меняли технологии или сотрудников. Они изменили только способы работы.

«Scrum – успешное нововведение в нашей организации, – сказал Альберто Гарсия, вице-президент направления добычи углеводородов Drummond в Колумбии, – и мы внедрим его в других нефтегазовых операционных командах: бурения, интенсификации потока, вскрытия нефтяного пласта, строительства производственных объектов».

Лидеру нужно постоянно смотреть за своей организацией и проводить инкрементальные изменения, чтобы добиться нужного результата. Это никогда не закончится. Вам нужно уметь устранять то, что мы называем организационным долгом: правила, колодцы и структуры, которые замедляют вас. Лидеры должны быть сфокусированы постоянно.

Также вам нужно установить механизм передачи препятствий, обнаруженных командами, непосредственно руководителям, чтобы те немедленно приняли их в работу. Каждый день scrum-мастера по всей организации должны собирать вопросы, которые не может решить команда. Причем быстро. Команды встречаются каждый день на пятнадцать минут, вдобавок вы отправляете представителя на масштабированный ежедневный Scrum на пятнадцать минут. Если вы правильно это делаете, то можете скоординировать пару тысяч человек примерно за час.

Приведу небольшой пример. В главе 1 я упоминал, как Saab Aerospace создавала с нуля боевые истребители – модель Gripen E. А вот как в компании проходит масштабированный ежедневный Scrum. Каждый день в 7:30 команды собираются на Scrum. В 7:45 scrum-мастера из этих команд отправляются на масштабированный Scrum со всеми препятствиями и зависимостями, которые нельзя устранить на уровне команды. В 8:00 представители каждой группы отправляются на масштабированный ежедневный Scrum следующего уровня с проблемами, которые они не смогли разрулить. В 8:15 проходит еще один масштабированный ежедневный Scrum. В 8:30 команда руководителей всего проекта получает перечень проблем, которые только они могут решить. На это им отводится 24 часа. Они координируют действия около 2000 человек менее чем за час. И лидеры рассматривают это как необходимый контроль уровня издержек. Они считают, что их работа – сделать готовый самолет настолько быстро, насколько возможно, а все, что замедляет команды, выбивает их из потока, – это издержки.

Возможно, вам не нужны пять уровней. Возможно, достаточно двух для некоторых сфер, а где-то хватит и одного. Вам необходимо координировать только то, что нужно. Иерархия и структура, но ровно столько, сколько нужно. Как лидер, вы хотите обеспечить быстрые петли обратной связи с нижних уровней вашей организации. Это даст вам возможность быстро изменять и перемещать элементы. Скорость умножает силу.

Инновации рабочего процесса