Читаем Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас полностью

Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Скорость имеет значение. Во всем. Представьте такую картину. У вас есть больница. Хорошая. Нет, отличная. Ваши результаты и лечение непревзойденны. На вас работают лауреаты Нобелевской премии.

В больнице несколько десятков операционных. Комнат, где излечивают раны и спасают жизни. Количество операций, которые вы можете провести в одной комнате, определяет то, скольким людям вы способны помочь.

Я знаю, что это не слишком привлекательная тема. Но ключевой вопрос для больницы – сколько времени уйдет на то, чтобы убрать и подготовить операционную. Сделать ее по-настоящему чистой. Светильники, пол, стены – все должно быть убрано. От этого зависят человеческие жизни.

Это занимает около часа. И показатель не меняется десятилетиями. От «выкатить» до «закатить», с момента, когда пациента вывозят из операционной, и до момента, когда привозят другого. Около часа.

Вас приглашают в больницу, чтобы выяснить, сможете ли вы сотрудничать с Алексой, их гуру улучшения процессов, и помочь.

Кевин Бол из Scrum Inc. – бывший морпех, страстный поклонник джаза и человек, который рвет процесс на части, чтобы добиться результатов. Для него этот час был вызовом.

Это непростая задача. Нужно не только стерилизовать комнату, но и координировать действия со следующей командой медиков, хирургом, анестезиологом, сестрами, чтобы нужные инструменты были на нужном месте.

Первый день Кевин наблюдал за процессом. «Сначала мы работали с командой, которая занималась подготовкой помещения», – вспоминает Кевин. Затем, на второй день, он задал команде вопрос: «Как, по-вашему, вы можете улучшить процесс?»

Сначала они не хотели отвечать. Но затем начали появляться идеи. Члены команды подготовки выполняли по одной задаче каждый. Вскоре они поняли: если бы они выполняли одно задание вместе, то могли бы справиться быстрее. Если применить сотрудничество к разным задачам, то общее время подготовки операционной значительно снизится. Два дня они проводили эксперимент – и он показывал свою эффективность снова и снова.

Кевин распространил результаты работы на другие команды, участвующие в работе операционных, чтобы включить их в процесс. Нашлись и другие способы сэкономить время, от передач между командами хирургов до нажатия медсестрой кнопки, которое означает, что пришло время следующего пациента.

Результаты оказались наглядными. Срок от «выкатить» до «закатить» сократился вдвое. От среднего показателя в полтора часа до половины часа, иногда меньше. Не жертвуя качеством.

Я мог бы привести вам данные о том, сколько больница сэкономила или насколько больше заработала. Но для меня это не так важно. Кевин помог ей спасти и вылечить больше людей. Не меняя технологии. Не нанимая новых сотрудников. Только за счет того, что они стали обращать внимание на мелочи. За счет процесса.

За счет нежелания верить, что улучшение невозможно.

И все это заняло две недели.

Кому многое дано, с того много и спросится

Как лидер, вы должны не только поддерживать ваши команды, устранять препятствия и подкреплять их уровень счастья, но и призвать их к ответственности. В стандартной ежегодной оценке работоспособности, учитывающей 50 измерений со шкалой от 1 до 5, только 10 % сотрудников выдают лучшие показатели, поскольку те находятся в рамках нормального распределения. Вы знаете, как это выглядит. Этот график разве что демотивирует. Как же мы действуем в Scrum? Ким Антело из Scrum Inc. проводила ежегодную оценку работоспособности совместно с крупной компанией по оказанию услуг нефтяной отрасли, и с тех пор мы используем ее способ. Нужно лишь задать несколько вопросов, а данные легко найти.

SCRUM-МАСТЕРА

• Действительно ли они работают по Scrum – используют три роли, пять событий, три артефакта и пять ценностей?

• Существуют ли рабочие соглашения команды? Она документирует свои нормы и поведение?

• Измеряется ли скорость команды? Повышается ли она по меньшей мере на 10 % каждый квартал?

• Измеряется ли уровень счастья команды как ведущий индикатор?

• Улучшают ли они Scrum в компании за пределами своей команды?

• Обучаются ли они постоянно?

ВЛАДЕЛЬЦЫ ПРОДУКТОВ

• Доставляет ли команда больше ценности при прежней скорости? Иными словами, получается ли заработать больше денег при том же объеме работы за счет того, что она выполняется правильно и потребитель получает желаемое в нужное время?

• Соответствует ли их продукт ключевым критериям успеха?

• Достаточно ли быстро она уничтожает продукты, которые недостаточно отвечают критериям успеха? (Последняя часть вопроса особенно важна. Многие проекты бродят подобно зомби, годами пожирая людей и деньги, поскольку никто не хочет признавать, что это была плохая идея.)